原标题：腾讯集团高级管理顾问杨国安：To B企业组织能力打造需秉持客户导向
1月7日,2021腾讯云启产业生态年会在深圳正式召开。
腾讯集团高级管理顾问杨国安发表了以《To B的组织能力打造》为主题的演讲,结合企业实例,向合作伙伴们介绍了组织能力打造的关键思路和底层逻辑。
组织能力的核心是团队
当前,企业面临的改变越来越快、客户要求越来越高。企业要持续成功,关键是要找到对的战略方向,找到风口;另一方面,企业也需要打造很强的组织能力,确保能够比竞争对手更快、更好地执行战略。
目前,产业互联网的风口已经到来,作为To B赋能的企业,打造强大的组织能力,更快更好地执行战略已成企业发展关键。
那么何谓组织能力?杨国安认为有三个关键词。
首先,组织能力关注的是“团队”,不管这个团队是多少人,因为企业与企业的竞争的最底层是团队与团队的竞争。
第二个关键词是“整体”,不单单依靠老板,也不是单单依靠一个部门。一个团队一起协作,才能够发挥战斗力。
第三个关键词是战斗力。什么是团队的战斗力,首先必须比竞争对手做得更好,同时还要能为客户创造价值。例如Google团队整体发挥的战斗力是创新,海底捞是服务,亚马逊是客户痴迷(或者客户导向),丰田是质量。
所以,组织能力关注的核心点是一个团队、一群人,怎么通过不同管理工具发挥它们某些领域的战斗力,以致能比竞争对手更快、更好执行战略。
组织能力打造的三大支柱:员工思维、员工能力、员工治理
打造组织能力可以通过三部曲系统性思考:
一是从战略角度确认企业需要什么样的组织能力?因为需要建设的组织能力跟企业战略分不开,当战略发生变化的时候,公司需要具备的组织能力也不一样。
二是确定好组织能力后,如何把这个组织能力通过三大支柱(员工能力、员工思维、员工治理)建立起来?
最后,了解打造组织能力所需要的三大支柱要求之后,审核现状,找到差距,再挑选和设计合适工具,确保三大支柱的平衡和聚焦。
杨国安强调,建设组织能力的过程中,有三方面需要重点关注:
1、员工能力。建设组织能力,首先要清楚团队需要什么样的人才?需要具备什么知识结构?需要什么技能和什么素质的人?一个非常成功和有创新的团队,与追求低成本团队,人才在知识结构、技能和素质方面完全不同。
2、员工思维。除人才外,要关注主管、员工关心、重视、追求的东西,是否与企业要打造的组织能力匹配。比如他们是关心创新,还是关心短期的营销和利润?员工关注的点应与企业要打造的组织能力要匹配,并且不是简单的价值观,而是一个团队的信仰。
3、员工治理。企业有没有给团队、主管、员工一些重要的管理资源,如权责、流程、信息,好让他们可以做出与组织能力匹配的行为。权责方面,是否允许员工在自己的工作里作出创新或服务,是否容许他做他本来不是岗位职责或分内的事情?流程方面,企业无论是做创新还是做服务,都不是一个人能够做好的,还需要不同岗位、不同部门一起,才能把创新和服务做好。所以,部门完成任务的流程有没有标准化和简化。最后是信息,能不能给主管或员工提供有用的信息或反馈至关重要。
杨国安表示,这个三角,需要具备或者回答的问题,就是团队的人会不会做?愿不愿意做?愿意做的话,你容不容许他做?三个支柱缺一不可,三个支柱要一样强、要平衡,这也是企业打造的组织能力核心的聚焦点。
组织能力建设需符合客户特性和企业发展周期,ToC和ToB并不相同
杨国安表示,组织能力的打造在落实时候必须结合不同应用场景而变化,一是符合客户特性,二是符合企业发展周期。
如何做符合客户特性的组织能力打造?杨国安以腾讯游戏、微信为例,列举了To C的科技企业的特点。
他表示,To C企业,一是链条短,最核心的是产品定义、开发、和运营;二是时间快,成长快,掉下来也很快;三是投入相对轻;四是在细分领域赢者通吃。
通用的组织能力是用户导向,了解用户未被满足的需求,用科技创新一些新的玩法和功能,在尝试过程中快速迭代,因为一次很难做好。
To C科技企业打造组织能力,在员工治理上关键是敏捷进化,因为是时间快、赢者通吃的,所以快很关键,在组织管理里,一般会使用一些闭环、敏捷的小团队,以至于这个团队快速迭代,进行自我驱动。
怎么快速迭代?责权利要结合,给他指标足够授权,小组成员的激励与团队创造价值要直接相关。还要信息共享,尽量给他透明的信息,让他了解用户的反馈,快速迭代。还要给平台赋能,比如数据、技术、内容、工具的平台,让不同小的业务团队按照自身需要使用这些共享资源,帮助团队快速迭代。
员工思维重要的是自我驱动,是内在激励,让工作本身成为实现个人价值的地方,不用打卡也会自己加班加点的投入。对To C要不断探索,一般会以OKR方式设定挑战目标,允许他进行更多的空间探索不同路径,最终才判断结果。奋斗者为本的激励,因为这些科技企业主要的价值创造者就是人才,所以对他的股权激励和奖金都要充足。
员工能力关键是精兵强将,这些创新业务要跑出来,不是靠人头堆出来的,需要一些天才,需要很聪明的人,特别是产品和技术,需要核心关键人才。人才怎么能抢夺和保留是整个To C科技企业中的重中之重。
相对于To C企业,To B企业的特点是链条长,不是单单做出来这个产品就行了,要花很多时间在销售和服务环节,二是时间慢,三是投入重,不管是资源还是精力,四是可以在不同领域多家共存,而不是赢者通吃。
对于To B企业来说,主要的组织能力是客户导向,而不是用户导向,要了解这个客户所在行业的痛点,或者还没满足的需求,再用科技让这个痛点高效解决,以科技赋能管理或运营效率,从而进行创新。最后,ToB企业的服务稳定性也是关键组织能力。
由于To B企业的链条很长,所以在员工治理上,需要强调高效协作。
因为链条长,To B企业需要建立以客户为中心驱动的内部跨部门的协作。对于一些项目型的,需要做定制化解决方案的,采用是跨部门项目小组。对于一些标准化的服务(如SaaS),需要通过标准化流程,确保协作顺畅。
因为涉及部门较多,ToB企业需要建立单一界面服务客户,对SaaS来说可能是一个APP,可能是一个页面。平台主要就是提供这些共用的技术、可复用的工具,让做项目的时候不用从零开始,在80%的模组基础上进行定制开发,而不是什么项目都是从零开始做。因为需要多部门协调,组织模式不能去中心化,需要从下而上做好规划和协调能力。
在To B业务里,很难有一家公司能独自为客户提供完整的解决方案,所以往往要不是整合其他技术或能力,为客户提供解决方案,要不然成为客户解决方案中不可欠缺的环节,被其他企业整合成为方案的一部分。
员工思维,就是结果驱动。因为需要多部门联动,关键任务的战略解码很重要。
ToB业务需要很强的销售和服务能力,所以绩效管理方面,采取强考核、强激励、强淘汰。开放共赢,内外协作,不能孤军作战,才能一起把解决方案高效交付。最后是服务导向,这个很重要,稳定可靠,不能像ToC企业一样的追求敏捷迭代。
员工能力,需要多元组合。科技+行业人才,这一类人才最关键,不是单单懂科技,也要懂行业。因为链条长,所以需要更加综合型的领导者。因为ToB很多经验、流程和知识都是体系化的,所以人才培训变得有用。
组织能力建设应伴随企业发展阶段进化
企业不同的发展阶段组织能力的建设完全不同。
创业期企业,对组织能力的打造不是很关键,这个阶段重要的是创始人的信念跟坚持,决定这个企业的成败,需要让技术有一个好的应用场景,让客户愿意买单付钱,所以在创业期组织能力还不是关键
成长期企业,特点是跑马圈地,这时候避免成为烟花企业,一阵子很热闹很好,一阵子突然就不间了;再成长三到五年,很奇怪,很多企业到了停滞期,往往会原地踏步,公司增长不了,这个时候往往不一定是市场的问题,往往是这些创始人本身的问题,以管小企业的模式来管大企业,陷入创办人陷阱。
壮年期企业,业务越来越复杂,需要避免大企业病,未老先衰;接下来到了衰老期,因为有更好的技术、产品和商业模式出现,所以很多企业面临破产倒闭,衰老期的企业需要开展第二曲线拉动新的成长,组织能力也不是关键。
成长期的企业在组织管理上的特点,有一些是正常的,好像青少年整天想吃很多东西,想睡觉,是很正常的。
首先可以看到成长期的企业野蛮生长,跑马圈地,每年3-5倍成长是很正常的,你去企业看,发现战略管理灵活多变,甚至混乱。人才因人设岗,因为人才不够,公司看到谁能干就同时负责多项职责,从组织架构上是看不到什么逻辑的。
成长期的企业投入度是没有问题的,因为觉得在改变这个世界,所以是高度投入的。
成长期企业在招募人才的时候,没办法给他很高的薪水,一般是用更多的股权吸引他的,所以这个时候个人利益跟公司利益是高度结合的,大家都希望公司能够上市。另外,管理流程、标准、和制度都是简单或者缺失的。
在成长期的企业,这个阶段往往很容易发生公司比较乱的情况,希望找一些跨国公司和中国高管帮助公司进一步发展,但有时候找的一些跨国公司高管,会发现有很多不合理,包括流程不合理,或者管理混乱,这个阶段有这种特征是正常的,他们必须先了解公司为何有这个情况,再思考怎么改善,而不是用跨国公司成熟阶段的方式来管成长期企业,这是一定不行的。
针对成长期企业要进一步发展,杨国安提出了六大建议:
1、避免精力和资源过度分散,战略适度聚焦。要在主赛道发展,在规模化的时候,质量和效率都要调整,不要遍地开花,这时候资金和精力不够。
2、招聘是重中之重,特别是精兵强将,管理团队升级。每个干部岗位的要求需要非常快速,你需要不断从外面引进更厉害的人不断进行推进。
3、避免快速成长带来文化稀释。你去一个公司问一下,这个公司里在一年之内员工占整个团队的百分比是多少?如果说是50%,这个公司文化稀释会是一大挑战。
4、股权激励的有效使用。股权激励怎么有效使用?股权怎么安排?如何退出?税务如何考虑?
5、信息共享,让团队方向和步伐一致。
6、组织架构按需迭代,优化内部沟通协作。当一个团队发展到一定阶段,假如你的组织架构没有规划,会限制这个团队进一步发展,从单一业务的职能部门,到多业务的事业部,再到平台型企业的市场化生态组织,都需要不断迭代。
最后,杨国安也总结表示,企业面对的环境变化越来越快、竞争更趋激烈,企业持续成功需要找到对的风口(或者对的战略)和打造相应的组织能力。
怎样确保组织能力能够打造出来?一是战略确定组织能力,二是组织能力确定三大支柱的要求,三是诊断现状、找出差距、然后挑选和设计合适工具,组织能力框架为企业提供精准诊断和精准开药。
但是多好的开药、多精准的诊断,最终的考验是企业能不能坚持和落地。组织能力能不能落地,需要CEO、人力资源部门、以及直线管理者三群人的共同承诺和投入。
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