原标题：2021，中小景区如何突围？
很大一部分中小型景区受自身资源的限制，缺乏深度开发的能力，产品结构往往比较单一，旅游产品与市场需求不相匹配或是脱节而走入了进一步发展的死胡同。
疫情过后，旅游市场已不仅仅是市场细分而是客群细分，要在这样的市场中站稳脚跟，需要切合市场和客群进行产品创新，中小景区如何转型，如何走出发展瓶颈已迫在眉睫。
劲旅君：2020年，很多景区破产重组引爆舆论。大批中小景区更是瑟瑟发抖，保不齐哪一天自己也上了新闻头条。从这些破产重组案例中，中小景区能够提炼出哪些经验和教训？
李彬：我观察不少破产重组的景区，绝大多数死在资金链断裂上，再往深追究，很大一部分是把钱投在基础设施建设上，越投越多，滚雪球一般，最后停不下来，形成资金黑洞。
对于中小景区投资者和操盘手来说，必须要明确一条红线：我们是来做旅游、做产品的，不是来搞基础建设和公共服务设施的。
做景区首先要有“产品思维”，产品就要有市场，被购买或消费，实现其价值和利润。旅游产品是旅游投资者向市场提供的能够满足于人们旅游需求的有形的载体、产品和无形的服务。
产品思维的核心就是以消费者（客群）为中心、或者说以消费者（客群）的问题导向为中心，要有市场调研、分析研判、客群定位、产品定位、策划规划、施工建设、运营落地、市场推广等一条完整的科学的研发流程。
这个流程必须是顺向而非逆向的、每个链条都是不可或缺的。基于这样的产品思维，旅游投资者才能对于做不做、做什么、怎么做、卖给谁有一个清醒和正确的思路。
劲旅君：很多人说，做景区，就是埋头苦干，其他景区好与坏，不关我的事。这是否意味着，景区操盘手们需要将更多注意力放到内部，不要过于在意被人的经验？
李彬：这个观点即对，也不对。其实体现的是一种“竞合思维”。
一方面，到2021年，我国参加等级评定的旅游景区为12402家，另外还有各种未参评景区、主题公园、旅游度假区、乡村旅游项目等，业内估算景区总数应该超过3万家。
全国现有2800多家县级行政区划单位，这个3万多家的总数，相当于平均每个县有10多家旅游景区。
在这3万家旅游景区中，除了千余家国家级风景名胜区、5A和部分4A级景区为全国性的旅游目的地外，其余大多为区域性旅游目的地，辐射半径是有限的。加之资源禀赋独特的自然景区和区位优势独特的主题公园早已名花有主，现在能够开发的优良资源少之又少，并且资源同质化相当严重。
所以我们没必要太在意其他景区。
另一方面，越是如此，越要关注其他景区，尤其是优质景区的经验。这要求操盘手沉下身子研究竞品和市场环境，在资源同质化中找到文化或产品的特色化；在文化和产品的同质化中找到互动体验的特色化；在观光产品和体验产品中创建景观美学的场景化和互动体验的感动力。
具体研究方向上，就是要关注竞合产品的区位、投资规模、市场客群、时空距离、流量、票价政策、特色产品、核心吸引物、营收、运营团队、营销方式和渠道、淡旺季等等。在此基础上找准自身的定位。
劲旅君：是否可以举例说明，景区操盘手如何有效研究自身和区位市场之间的关系？
李彬：2020年中国接待游客总量64.75亿人/次、总收入5065.97亿元。但这些宏观上的所谓的人口红利和可观的数据。
平均到每个景区后，景区门票收入为1217.65万元，而在这个平均收入中又有着极大的不平衡性。280家5A景区的平均门票收入为2.89亿元；3720家4A景区平均门票收入为3541.21万元，6198家3A景区平均门票收入为419.17万元。
在这些数据中，各个等级靠近头部的景区和处于尾部的景区收入也是很大的。旅游投资者投资的目标一般是冲着5A和4A去的。但一般必须起步于3A，绝大多数止步于4A。
几百万到千把万的营业总收入（可能有二消，但一般不会超过30%），基本上无法覆盖运营成本，而且相当长的时间内不能进入投资回报期，或永远也不会进入投资回报期。
所以中小景区旅游投资者必须理智地研判项目地的社会经济发展水平和状况，包括区域总人口、GDP、人均GDP、基尼系数、恩格尔系数、城市等级、城市能级、城市区位、城市总人口、城市非区划人口、城市常驻人口、城市流动人口、中产阶层状况、人均总收入、人均可支配收入、银行同期存款余额、城市消费心态和形态等。
使旅游投资的类型、规模、业态、产品等建立在坚实的社会和经济基础之上，并形成科学正确的指导思想。
劲旅君：2021年，中小景区突围在战略上必须高度重视哪几个方向？
李彬：“IP打造故事化”和“产品体验情境化”是行业大趋势。
“IP打造故事化”方面，IP作为一个创意营销，故事说的不好，IP的打造很难成功，是难以做产业链的延伸的，所以在打造内容说故事的时候还要结合本土特色及自身的文化传统。归属感的有文化的IP是最能抚慰人心的也是最能打动人心的。
“产品体验沉浸化”方面，夜间消费带来的收入远超白天景区门票收入，但景区要给他们一个留下过夜的理由。在夜间产品的设计上，中小景区不需要把产品打造高大上的或投资上千上亿的沉浸式演出，而要注重本土的特色，着重把特色和不一样的特性给展示出来。
比如当地的美食、带有故事的个性化的住宿等，他们是愿意为这些有特色的高品质旅游产品买单的。
劲旅君：景区在内部经营管理方面，如何做到规范和高效率？特别是在中小景区，江湖气息重，公司文化并未很好建立的情况下？
李彬：景区经营管理必须标准化，景区再小，一旦成立，就要建章立制，要科学制定管理标准。要注重员工的专业培训，特别是中层干部的技术和职业素养的培训。
景区团队的组织架构要保持精炼，管理上有的放矢，在标准化管理的范畴内增加个性化的管理和组织架构的精炼化，个性化的管理打破了以往的固化管理，能充分发掘每个员工的特长和优势，在个性化的管理中心要贯穿“工作不养闲人”的理念，便于我们发现人才，知人善用。
此外，景区软硬件服务要精细化，营销推广要精准且日常化，智慧管理科技化、景区商业多元化等这些都是老生常谈，也是基础性工作。
劲旅君：2020年景区也开始讨论私域流量的挖掘与留存，中小景区如何把公域流量转化为私域流量？
李彬：打造私域流量池的目标就是把路人变客户，把客户变粉丝，把粉丝变铁粉的过程。
这不是指“把客户拉到群里”或是“建立一个客户商城”，而是延长客户的周期性和市场黏性。私域化的管理主要是增量客户，增量收入。
作为景区，在渠道推广上要拥有一批忠实的渠道客户，也就是景区的铁杆粉，二八定律告诉我们，80%的客源掌握在20%的渠道手里，这些渠道也就是景区的重点客户。通过这些重要渠道，由他们自身的组织能力和拓展能力，在其自有的私域流量池里进行销售和推广，内容营销是私域流量的关键。
因此景区要打造内容，讲好故事，精准推广，做好服务，让这20%的渠道变成景区的第一批忠实粉丝。
再通过我们的媒体营销矩阵将平台流量转换为私域流量池的裂变，充分利用私域流量实现降低营销成本、循环利用让更多的客户甚至是路人变成景区的流量和粉丝扩大景区“朋友圈”，提升了景区的品牌又增加了景区客流量。实现进一步的产业融合发展。
