原标题：贝索斯最后的年度股东信：亚马逊必须对员工更好
1997年，贝索斯在亚马逊开始了他第一封致股东信，他表示亚马逊所有的工作都将围绕长期价值展开。此后每一年，贝索斯都会写一封致股东信。
日前，贝索斯在最后一封“年度股东信”中对亚马逊的未来进行了展望，承诺将把亚马逊“客户至上”的理念延伸到对员工的关怀上，要为员工做得更多、更好。
面对部分媒体对亚马逊关于工作条件的报道，例如公司员工有时被指责为绝望的灵魂，被当作机器人对待，关于此，贝索斯驳斥了媒体观点，认为这是这不准确的。
贝索斯表示，员工们是成熟而有思想的人，并提出当公司调查履约中心员工时，94%的人表示会推荐好友来亚马逊工作。
该股东信上，贝索斯提到了创造比消费更多、地球上最好的雇主和地球上最安全的工作场所、气候承诺和差异化就是生存等观点。在信的最后，贝索斯感谢安迪·贾西（Andy Jassy）同意担任CEO，并保证安迪不会让宇宙把大家变成普通人。
贝索斯表示：“致你们所有人：要善良，要有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让宇宙把你融入周围的环境。现在仍然是第一天（Day 1）。”
贝索斯将于今年第三季度辞去CEO
2月2日，贝索斯宣布将于今年第三季度辞去CEO一职，接任者为亚马逊网络服务公司首席执行官安迪·贾西。
当时贝索斯在发给员工的信中表示，他将继续参与亚马逊重要的新项目，会投入更多时间管理其他事务，例如蓝色起源公司、“第一日”基金、贝索斯地球基金，以及《华盛顿邮报》等。
尽管宣布辞去CEO，贝索斯仍然是亚马逊最大的股东。
正如当时的贝索斯表示：“这不意味着我打算退休了，我从未像现在这样精力充沛。”并且他对他即将投身的几项事业抱有强烈热情，认为它们能产生巨大影响。
成功的亚马逊，成功的贝索斯
作为全球头号电商，2020年第四季度亚马逊营业额首次超过1000亿美元，截至发稿亚马逊的市值达到了1.70万亿美元，这个数字是2010年的十倍。目前，亚马逊全球员工超过100万人，其中在美国有大约80万人。
近日，福布斯在第35期的年度亿万富豪排行榜中指出，贝索斯连续四年位居全球首富的位置，他的资产增加了640亿美元，高达1770亿美元。
贝索斯今年57岁，1964年1月12日出生于美国新墨西哥州阿尔布奎克。少年时期就非常喜欢计算机和发明创造，1986年在普林斯顿大学取得电气工程和计算机科学学位，毕业后进入纽约的一家高新技术开发公司FITEL，主要从事计算机系统开发。1988年，贝索斯进入华尔街的Bankers Trust Co，担任副总裁。
1990年至1994年，贝索斯与他人组建套头基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，并在1992年成为副总裁。1995年7月16日，贝索斯成立Cadabra网络书店，后更名为亚马逊，并于1995年7月重新开张。1997年5月亚马逊上市，并成为了全球最成功的电子商务网站之一。
1997-2021，每天都是 Day 1
始乱终弃易，二十四年如一日难。笔者收集整理了1997年-2020年贝索斯致股东信的精彩部分，也欢迎大家补充！
一切以长期价值为中心
我们相信，衡量我们是否成功的一个最基本的标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值，直接来自于我们巩固并拓展市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位，能带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及更强大的资本回报率。
我们要努力工作并乐在其中，我们将成就历史
没有非凡的人才支撑，企业在变幻莫测的互联网行业，是不可能取得成就的。招聘时，我们要求人事在决定录取之前，考虑下面三个问题：你钦佩这个人吗？这个人能提高团队效率吗？这个人在哪些方面相当出众？
重申一切以长期价值为中心
面临越来越多的新股东，“一切以长期价值为中心”的内容能帮助您们确定亚马逊是否为您们理想投资标的的最好方法。这不一定是至理名言，但却是属于我们的信条。相比于未来，目前的网购体验可以说是差到极点，但是以后还会变得更好。带宽的增加将会提高网页浏览速度，丰富网页内容，进一步的发展，将会带来真正的“随时随地”的购物体验。
技术将帮我们降低成本、拉动增长
在实体店中，零售商一直借助技术进步来减少成本，但技术进步不会帮助他们改变消费者体验。我们同样借助技术进步来减少成本，但技术进步更大的影响，是使用技术来拉动用户数量增长与营收增长。我们相信将会有大约15%的零售业份额从线下转移到线上。
要始终坚持现金流为王
在1997年的那封信中，我写到：“当我们被迫在优化GAAP会计报表和最大化未来现金流二者做出选择时，我们选择了后者。”为什么要以现金流为重？因为每一股股票代表了公司未来一份现金流，与其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司的长期股价。
满足用户体验的同时要兼顾低价商品
亚马逊如何做到两全其美？答案就在于，我们把大部分用户体验功能及其他新的软件功能，转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定，营运成本占销售额的比例随着业务发展迅速缩小。此外，用户体验成本随着商业模式不断完善的同时，也在得到改善。因此消除业务缺陷，可以改善成本并带来更好用户体验。
坚持长线思维引导我们做出了正确的决定
“长线思维”既是成为一名真正股东的必备能力，也是这样的股东投资决策的必然结果。而我们的长期决策是，消除系统漏洞、提高效率，通过节约成本，再以低价的形式来回馈用户。规模扩大的变现需要时间，因此降低价格几乎总会损害眼下的业绩。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动“价格—成本结构”的良性循环，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。
最终的财务指标和长期目标是每股自由现金流
盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分，但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。尽管有些人会认为这有悖常理，但是一家公司可能在特定环境下通过盈利增长损害股东价值。当增长所需的资本投资超过这些投资产生现金流的现值时，就会发生这种情况。
并非所有的重要决策都能用数学方式解决
有些决策、判断和看法，只能起到初步作用。大量繁重的任务将用数学方式来完成。然而并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。
涉足新业务必须考虑投资回报及规模效应
在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外，我们必须相信，这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。如果不是这样，我们不可能做大这项新业务。
不应该企图复制实体书来战胜实体书
我们不再试图在网上复制实体书店，而是在它们的启发下，努力挖掘新媒介可以实现但传统图书可能永远无法实现的功能。人类与工具共同发展演变。我们改变工具，工具也改变我们。一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。
其实长期发展策略可以与顾客至上的理念相得益彰
如果我们能够很好的了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。在我们的零售业务方面，我们坚信，顾客看重的是优惠的价格，丰富的产品选择，快速便捷的物流配送，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。我们有信心并将不断加大客户体验方面的长期投入，我们现在所付出的投资必将在未来得到丰厚的回报。
452个制定目标有360个直接和用户体验有关
新加入亚马逊的高管通常会很惊讶地发现，我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准，并急切希望进一步完善用户体验。通过对我们当前目标的评估，可以发现：452个目标中，有360个目标将直接影响用户体验。整体上，设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作。听取客户的意见，但并不仅限于此，还要在此基础上有所创新。
要大规模使用新技术来提升经营效率
我们的科技几乎无一例外的应用于服务。我们开发的存储系统展现了非常好的规模化能力，同时保持了对性能、可得性、和成本的严格控制。技术弥漫在我们的整个团队中，我们所有的流程中，我们的决策中，我们对每项业务的革新路径中。它是深深的融合在我们做的每一件事上。
颠覆性的发明能让他人发挥自己的创造力
颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力，并有机会追求他们自己的梦想。亚马逊人正在向未来前进，根本性和变革性的创新措施可以为成千上万的作家、企业家和开发商创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质。
聚焦客户而非竞争对手
我们在亚马逊工作的动力来自打动客户的渴望，而不是打败竞争对手。我们关注竞争对手，受到他们的启发，不过实际上，以客户为核心才是我们企业文化的标志性元素。我们的优势就是以客户为中心，这有助于调动某种积极性。在我们表现最好的时候，我们并不会等待外界的压力。
创新的过程中难免经历失败
我们有幸组建了一支庞大而有创造力的团队，他们不仅有耐心、敢创新，而且始终以客户为中心。而我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。发明创造是件繁琐的事情，而且随着时间的推移，我们难免会在一些大的项目上遭遇失败。
我们有Marketplace、Prime和AWS
在经历了20年的冒险和团队合作，以及一路走来的好运的慷慨帮助之后，我们现在幸福地与我这样三个人生伴侣结婚了:Marketplace、Prime和AWS。我们将用我们常用的工具来处理这项工作：客户至上而不是竞争对手的关注、对创新发自内心的激情、对卓越运营的承诺以及愿意长期思考。通过良好的执行和一点持续的好运，Marketplace、Prime和AWS可以在未来多年为客户提供服务并获得财务回报。
这是世界上最适合失败的地方
以用户为中心而不是以竞争对手中心，对创新和领先的的渴望，愿意失败，长远思考以及卓越的运营。失败和创新是密不可分的孪生兄弟。大多数大型组织都接受创新的理念，但不愿意承受一系列失败的实验，而这些实验是实现创新所必需的。巨额回报往往违背传统智慧，而传统智慧通常是正确的。而大赢家为许多实验买单。
我们必须持续保持Day 1的状态
Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。始终处于Day 1的心态需要耐心尝试，接受失败，种植种子，保护树苗，并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为上述过程创造可能发生的条件。
面对不断上升的客户期望要坚持高标准
客户的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性，而亚马逊没有止步于原始狩猎时期。如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的，必须结合多种方法。但是高标准一定是其中的重要组成部分。事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。
保持好奇心敢于想象不可能的事
在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者文化（拥有好奇心的人，或者说是探险家）。建设者的心态有助于我们以谦虚的心态去接近那些重大的、难以实现的机遇，如果缺少富有好奇心的文化，和代表客户尝试全新事物的热情，以上这些都将会成为不可能实现的事情。
为全球员工定期检测新冠病毒
面对当前的疫情，若要让经济恢复正轨，需要在全球范围内对新冠病毒进行大规模检测。为保护员工免受病毒感染所做的努力，包括在世界各地的网点分发口罩，实施体温检测，定期对门把手、楼梯扶手、储物柜、电梯按钮和触摸屏等进行消毒，配备消毒湿巾和洗手液等消毒产品。并关闭亚Amazon Books等非必要服务，整顿全食超市的流程等。接下来，亚马逊还要对所有员工进行定期病毒检测，包括那些没有出现症状的员工。
