原标题：2年多烧掉64亿，梁昌霖：“上市不为圈钱”，叮咚买菜“惊险”上市背后规模和盈利的抉择
作者／陶力 易佳颖
继每日优鲜后，北京时间6月30日凌晨，生鲜电商叮咚买菜正式登陆纽交所，股票代码为“DDL”，IPO发行价为23.5美元/ADS。
叮咚买菜开盘报28美元，较发行价上涨19.1%，盘中最高上涨27.6%，不过没多久股价开始回落，甚至一度跌破发行价。截至收盘，叮咚买菜股价报23.52美元，微涨0.09%，按收盘价计算市值55.43亿美元（约合人民币358亿元）。
值得注意的是，上市前夕，叮咚买菜缩减了IPO规模。其在首次提交招股书中计划发行1400万股美国存托股票（ADS），后来变更为发行370.2万股美国存托股票（ADS）。以此计算，叮咚买菜股票发行规模削减了73.5%。
筹资额方面，叮咚买菜一度想要筹资3.57亿美元（约合人民币23亿元），缩水后的募资额则仅有8695万美元（约合人民币5.62亿元）。
从财务数据来看，目前，叮咚买菜仍处于亏损状态。2019年、2020年，叮咚买菜的营收分别为38.80亿元、113.36亿元；亏损达18.73亿元和31.77亿元。两年累计亏损50.5亿元。今年第一季度，叮咚买菜营收38亿元，净亏损达13.85亿元。
按其第一季度的亏损金额算来，此次叮咚买菜上市募集的5.6亿元资金仅够其“烧”一个多月。
生鲜电商“惊险”上市背后：规模和盈利的抉择
“不好意思，我来迟到了一点。因为刚刚在电话会议中，平时我都是准时的。”6月29日下午6点22分，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖大步走进了媒体所在的会议室，带着些许歉意和轻松。
军人出身的他创立叮咚买菜也不过才四年时间，身上所穿的T恤袖口上印着“铁军”两个字。的确，对于接连上市的每日优鲜和叮咚买菜来说，生鲜电商这个故事讲得并不容易。
6月29日，叮咚买菜最新招股书显示，叮咚买菜从将原定发行的1440万股美国存托股份（ADS）收缩至370万份，如此一来，叮咚买菜本次赴美IPO筹资目标较此前缩减74%。
此举或与此前上市的每日优鲜破发不无关系。就在上周五，每日优鲜在挂牌当日破发约25%，在本周一开盘后，每日优鲜股价又下跌8.49%，收于8.84美元/股，较其发行价下跌32%，市值跌至20.81亿美元。
当生鲜零售的战争正式从社区蔓延到二级市场，这一赛道的竞逐还远未结束。
“对我们来说，从二级市场拿钱的需求不是那么迫切，因为我们现金流还比较健康，上一轮我们融了10.3亿美元。这个市场是很灵活的，低于现有价值的话就少融一点，我们不是为了上市圈钱，这也仅仅是一个里程碑，还不是终点。”梁昌霖在接受21世纪经济报道记者采访时表示，目前正在向三线城市布局，因为国内市场足够大。
事实上，眼下的胶着状态很难判定孰胜孰负，回顾互联网行业的竞争，从千团大战、打车大战、共享单车之争再到外卖O2O的战争，决定胜负的或许只是时间。而在规模和盈利的抉择上，叮咚买菜显然选择了前者。
加大产业链布局
每日优鲜的上市充满惊险，当天盘中跌幅一度超过30%。一名美股投资行业人士在接受21世纪经济报道记者采访时认为，这种局面对后来者很不利，也造成了巨大的压力。“如果当天上涨，每日优鲜可以说是当之无愧的生鲜第一股，如果大跌，也会令市场投资机构和投资人产生怀疑，可以说这是一场赌局，豁出去了。”
与每日优鲜从江浙沪起家不同，同处一个赛道的叮咚买菜从北京开始打市场。但两家同样主要面向一二线城市，同样通过“前置仓”的模式，减少了生鲜商品的损耗，提高了配送效率，让生鲜商品通过网络销售的模式，可以实现周边1-3公里1小时送达。
但是，在行业人士看来，前置仓在高效配送的同时，也抬高了成本。或正因如此，每日优鲜积极扩展了多元化的业务。每日优鲜创始人徐正表示，每日优鲜不再只限于做自营生鲜电商，而是要通过多业态布局，打造成“中国最大的社区零售数字化平台”，为社区零售板块的商超、菜场和小店数字化赋能。
招股书显示，截至2021年3月31日，每日优鲜已在中国16个城市建立了631个前置仓，累计交易用户超3100万。每日优鲜极速扩张的同时，净亏损也在同步增加。过去3年，每日优鲜累计亏损近68亿元。
峰回路转的是在2020年疫情风险之下，生鲜电商顺势完成了一场绝佳的消费者教育，无论是每日优鲜还是叮咚买菜，都曾一度收窄亏损。艾瑞咨询数据显示，2020年中国社区零售电商行业市场交易规模达24880亿元，线上渗透率达20.9%。但是，东吴证券首席分析师吴劲草认为，前置仓模式厂商的亏损或仍将持续一段时间。
对此，梁昌霖并不认同。“其实，社区团购的履约成本跟我们差不多，大概在15%。看似前置仓成本更高，但是其实我们的品质管理和服务效率更高，整体的效率得到了提升。像上海市场，我们已经在盈亏平衡点上。只不过我们会进行控制，该赚钱还是扩大规模？我觉得要服务更多人的话，必须要先在规模上扩张。”
据他透露，叮咚买菜在AI技术、产地直供等方面都会加大投入。“中国大概有19个城市群、经济圈，我们进了5个，还有更大的经济圈没有覆盖到。另外，会在上游进行改造，比如猪肉分割厂有4家、工厂有10多家，我们还在江苏建立了现代化的物流生鲜综合体。但是，对供应链的改造投入很大，并不是今年建了就有结果。未来，一定是无人化的机器人替代更多人的工作。”
分散的市场
目前来看，生鲜电商市场玩家众多，且较为分散。不仅前置仓赛道竞争对手如林，传统菜市场、连锁商超、社区生鲜店等本地势力依然不可小觑，到家、门店+即时配送平台、社区团购等新兴业态，其间也不乏互联网巨头的身影。阿里、美团、滴滴、拼多多、京东等巨头均已下场参战。
每日优鲜招股书显示，该公司2019年全年营收为60.014亿元，2020年上涨至61.304亿元，涨幅仅为2.1%。在问及每日优鲜破发一事上，有电商行业人士对21世纪经济报道记者指出，“没有增长性还怎么讲故事？这一营收增长幅度，还不及一家成熟的公司。”
与之不同的是，据叮咚买菜的招股书显示，2019年全年净营收为38.801亿元，并在2021年通过65.78%涨幅上涨至113.358亿元，大幅赶超每日优鲜。2021年第一季度，叮咚买菜的净营收为38.021亿元，是每日优鲜的2.5倍。这一数据或能给予其投资者些许信心，但亏损也在持续扩大。
现有的竞争的结构相当的激烈且混乱，多种不同业态之间的大混战，也令生鲜电商成为今年最被关注的焦点。从资本的选择也能看出端倪，如今已成为生鲜电商最热门的赛道的社区团购，就是与前置仓模式恰恰相反的轻资产模式。
而在生鲜电商普遍头疼的运输、仓储成本上，其中最重要的要素莫过于建立供应链、冷链物流等基础配套设施。而据《2020年中国生鲜供应链市场研究报告》显示，中国冷链运输的投入期一般长达两到三年，投入资本从数千万到数亿元不等。
梁昌霖认为，未来的竞争一定是基于供应链和管理能力。“我们不能仅仅盯着竞争这一件事情，甚至是对手在做什么。一切发展的基础，是真正扎下根来把服务做好。二级市场恐慌，并不是在乎公司是否能赚到钱，而是很多人的看法就是比较短线的。”
在他看来，生鲜电商并不是一件纯互联网的事情，而是和履单能力、供应链能力、供给能力都密切相关。种种成本的投入导致亏损，从业者将它看作“长期主义。”相较于每日优鲜的战线收缩策略，叮咚买菜仍然以扩大规模为核心思路。截至今年一季度末，每日优鲜、叮咚买菜账面分别有现金及现金等价物19.61亿元、44.14亿元。
无论眼下的股价走势如何，谁能撑到胜者为王的那一刻，还尚未可知。
对话梁昌霖：上市不为圈钱，将加速规模扩张
“对我们来说，从二级市场拿钱还不是那么的迫切。”叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖在接受21世纪经济报道记者采访时表示，叮咚买菜已在D和D+轮融了共10.3亿美元，现金流是充足的，上市目的并不是圈钱。
叮咚买菜上市之际，梁昌霖接受了21世纪经济报道等媒体的采访，分享了有关盈利、上游改造以及上市之后的计划。
盈利之路
《21世纪》：行业里有友商已经在收缩了，叮咚买菜依然在扩张。扩张到怎样的规模，进入怎样的城市才是合理的，可以跑通盈利模式吗？
梁昌霖：如果盈利是目的，我不需要推广，可以去做一个小而美的企业。我们希望服务更多的人，盈利是会发生的结果，而不是我们的终级目的。在目前的时间点，我们还是愿意投入更多的努力，做更大的市场。如果你只关注盈利点，今天家门口小店的店主就可以“傲视群雄”，因为他是赚钱的。大家的追求不一样。
《21世纪》：通过前置仓运到消费者的家中，需要人员配送、分拣员分拣等，这块的固定成本是多少？
梁昌霖：仓的建设成本，水电费、仓内的分拣员、安全员、品控人员以及配送到家的成本，包括退换货，这些成本大概是14%到15%。今天在一个社区店，好一些的店也是15%到20%，因为房租比较贵，店内的效率不那么高，要找店员，要考虑人进来的环境舒服，成本大概15%以上。
从这一单的客单价来看，大家大概都是15%上下。今天在履约成本上大家差不多，因为我们其他的费用在降下来。
《21世纪》：目前，在华东地区盈利了吗？
梁昌霖：我们在上海想盈利的话，其实已经可以盈利了，我们在盈亏平衡点上。但我们在控制，一是毛利率还不能太高，二是营销费用，我们也保持着一定的比例，其实也可以降一降，这也不影响我们的大盘。该赚钱还是该扩大规模？我觉得还是要先服务更多的人。离开规模谈各种盈利，我觉得这都不是互联网时代人们的商业逻辑。
《21世纪》：此次IPO路演中，您接触到机构投资人，关于公司或者关于行业的主要顾虑点集中在哪里？
梁昌霖：首先，叮咚买菜在IPO之前有20多家投资机构，像大家知道的高榕、红杉、DST、泰格、GA等等，基本都是国际最顶级的机构，这也代表了投资人的态度，证明大家看重中国的消费市场，也看重这样的模式。大家相信只要你做得好、消费者喜欢，你的规模大了，效率越来越高，迟早是盈利的。至少从我的角度来看，没有多少投资人担心一个用户喜欢的公司有一天会赚不到钱。这一点，我不那么担心。
二级市场恐慌，并不是说公司是否能赚到钱，因为很多人就是比较短线的，会在意市场的晴雨表，这和一个行业倒没有太大的关系。有人质疑这种模式不赚钱，我觉得不一定，但是否互联网公司来做这件事不一定做得更好？我觉得有一定的道理。我自己是农村出来的，我对农民生活的理解和大家不太一样，我觉得农业一定要走向大规模、机械化。
并不是疫情就可以激活这个行业，而是反应快、担当能力强的公司最后成长起来了。这不是纯互联网的事情，而是和履约能力和供应链的能力、供给能力都密切相关。
赋能上游
《21世纪》：生鲜电商从2013年左右在上海发展，从诞生第一天大家就开始关心成本控制。您觉得规模化是控制成本最有效的手段吗？或者您觉得，对生鲜电商最有效的手段是什么？
梁昌霖：控制成本最有效的手段是提高效率。规模化和成本，在生鲜这件事上是很有趣的事情。原来工业化的时候觉得规模一定带来成本的下降。但是在农业、生鲜上不一定。
要砍掉一个环节就可以效率提高很多。每个环节之间有耦合，会产生很多中间的、无价值的东西，当四个环节砍成了一个环节，效率可能就提升了75%。环节多了，就会带来特别大的浪费和无价值的事情，我觉得这个事情是要提高效率。
《21世纪》：生鲜电商是中国大农业的一部分。中国农产品方面还有很多方面需要完善。叮咚买菜会否往上游走？
梁昌霖：我们在上游做的非常多。比如，我们有一个“叮咚良好农业标准”，我们是第一家做的，参考了Global Gap（全球良好农业操作认证），结合中国的特点做良好农业标准，符合标准的我们就深入合作，这也就是订单农业。从你种植的时候我们就下订单，做好了我都要。原来是种好了也不一定可以卖得掉、卖得好，现在我们可以反过来控制品质。但这要靠大规模农业，一两个农户做不了。
我们的工厂在做分级，在产地上分级，将上游商品的价值最大化，我们做了很多这样的事情。我们是这个行业在上游花功夫最多的企业。
《21世纪》：在路演的过程中，我们和更多投资人，或者和认购方介绍叮咚买菜的时候，是用什么样的概念？叮咚是如何给自己定位？IPO之后，很多人会觉得外围更关注我们的第二增长曲线，您之前也介绍有很多重大的投入。叮咚的第二增长曲线是什么？
梁昌霖：我们在国际上的定位是即时电商，即叫即达，最快29分钟到达。我们自己更多讲的还是生鲜电商，我们是两个词融在一起，迅速到家的生鲜电商，因为“吃”仍然是我们主打的产品。很多公司虽然都打“生鲜”，但其实生鲜的占比很低，甚至只占10%多。但是我们生鲜占了75%的消费额。未来加工的、我们自己制造的商品占比也会越来越多，这是我们的定位。
关于第二增长曲线，我们是这样想这个事情，中国人叫“守正出奇”，“奇”就是多出来一点点；“正”，就是自己做的事情一定要做好。如果自己没有做好怎么找第二、第三曲线？“出奇”，就是以开放心态面对各种各样的机会，我都愿意尝试。一定是第一曲线做得很好才会有第二曲线，而不是因为第一曲线没有干好就去寻找第二曲线。叮咚买菜是比较专注的公司。
上市之后
《21世纪》：关于现在比较火热的互联网生鲜行业，一些社区团购等也进入这个赛道，您觉得对我们这样一个公司，在竞争方面有什么样的影响？
梁昌霖：说到竞争，我们也进入了三线城市，马鞍山、常州、佛山、东莞等九个城市，我们去了之后增长也很好，所以关键要看一个城市的消费力。中国是特别大的市场，家庭消费里生鲜可能是十几万亿到二十万亿的市场规模，且还在增长，没有一家企业可以满足所有人的需求。不同的人群、不同的场景，大家的需求也是不一样的。我觉得，这都是让人们的生活更美好。
《21世纪》：很多人认为诸如厦门市场不能接受更高的商品价格，前置仓模式，在商品价格上无法进行很大程度的压低。
梁昌霖：之前我在母婴方面的创业经历中有一些发现，比如大家买奶粉，你会发现，很多高端奶粉、价格卖很贵的奶粉，在三、四线城市卖得很好。很难说在三线城市的90后会像老年人那样的节约，而是一定会想给孩子花更多钱、愿意为自己花更多的钱，一定的消费力是有的。
大家觉得上海和马鞍山的蔬菜，哪里更贵？是马鞍山更贵。今天中国的蔬菜是全国供应链，比如上海大部分都是来自云南、宁夏，这些菜到上海的成本更低，到马鞍山更贵一些。原来大家会觉得，马鞍山的菜都是农民在周边种的，其实已经很少了，今天生鲜是全国供应链，反而大城市的优势很强。所以，消费其实在变化。
《21世纪》：叮咚买菜IPO之后您最想做的是什么？
梁昌霖：中国大概有19个城市群、经济圈，我们进了5个，且里面很多还没有全覆盖，还有更大的经济圈没有进，未来要覆盖更多的城市、更多的区域。而且，城市的渗透率、平均购买次数需要努力做强。
此外，我们在上游做了很多工作，对供应链的改造投入很大，但不是今年建了就有结果。我们之前融资的钱就会花在这些事情上。基础投入方面我们也做了很多工作，算法上、推荐上做很多的努力。
总结来说，主要就是以上三个方向：一是规模的扩张，不仅是扩区域，还包括深度。二是商品供应链的改造，三是技术上的投入。
（实习生韩利明对此文亦有贡献）
