原标题：几个视觉模型，洞察差异化的本质
本文来自微信公众号：丽大贝卡（ID：cacainsight），作者：丽大贝卡，题图来自视觉中国
在工作中我很佩服的有两种人，第一种人能用一支笔，在白板上边写边画着，把一个复杂局面说明白；第二种人，可以把商业领域的抽象概念讲清楚，并且让人感觉豁然开朗。
我也想成为这样的人。所以我一直在思考，我需要提高哪些能力才能更接近他们。将其思维和行为模式进行了拆解之后我发现，其中最关键的便是消化并理解抽象的概念的能力。
理解抽象概念的能力在商业世界中尤其重要。我一直从事战略管理和商业分析的工作，每天都接触很多抽象的概念，比如“细分市场”，“差异化”，“销售能效”，“领导力”，“顾客忠诚度”，“私域流量池”等等。相信这些词汇对于大家来说也都很熟悉，但仔细思考一下这些概念，我觉得有几个现象值得我们警醒：
现象一：通过堆砌词汇来彰显自己很懂
现象二：感觉自己懂了，但无法给别人讲明白
现象三：好像理解了，但不知道如何应用，也没用过
现象四：感觉某些概念被用滥了，不屑在工作中去提或者去使用
以上四个现象的本质都是对抽象概念的理解并不深入。
但理解抽象概念是困难的。每个概念本就没有唯一正确的定义，可以说是见仁见智；同时，我们的大脑也不擅长处理抽象事务，尤其是看不见摸不着的抽象概念。而正是因为困难，才让那些征服了抽象概念的人能够在人群中脱颖而出。
一、将抽象概念可视化的三步法
最近我读了一本《调香师的日记》很受启发。与“概念”相比，“气味” 要更加抽象。调香师是如何征服甚至传递“气味”的呢？答案是通过语言来传递图像。
举一个例子：爱马仕的一款香水“李先生的花园”，调香师是如何用语言来表达这个气味的？“记得池塘的气味，茉莉花的香气，还有潮湿石头、梅花树、金桔和巨竹的气息。就在那里，池塘中还有长寿百岁的鲤鱼悠然游曳”。
当调香师摆出了池塘、茉莉花、石头、竹子，百岁的鲤鱼这样的生动的形象之后，连“气味”这样抽象的概念，都可以如此生动的呈现在我们的面前。
想要深入的理解商业概念，原理是一样的。秘籍就是将抽象概念可视化。具体来讲，就是分成三步走：
第一步：要为概念寻找合适的模型并用可视化的方法去呈现
第二步：基于这个模型形成自己的洞察
第三步：建立概念之间的联系，并找到模型的局限
接下来的部分，我将以“差异化”为例，来详细介绍如何建立可视化的模型，进而深入理解抽象概念，并且深入阐释每个步骤的具体含义和操作方法。
二、人人都在提“差异化”，有几个人真正懂了？
差异化战略（Differentiation Strategy）或产品差异化营销，经常在企业战略和产品营销中被提及，尤其在现在这个存量竞争的阶段，几乎所有的公司都在提差异化，都想要赢在差异化。
我以“差异化”这个概念为例，正是因为在我前面提到的几大乱象里，几乎都有"差异化"的影子。很多人天天在提差异化，但你要让他们说一说到底什么是差异化？什么不是差异化？何时应该差异化？何时不能差异化？他们可能就说不明白了。
我们也不妨拿这个概念做个自测：
如果现在让你回答上面的几个问题，如何回答？
如果让你现在给你妈妈讲述差异化这个概念，你将如何去讲？
你是否在工作中应用过差异化的理念？
就你现在手头正在处理的一个项目，如何通过“差异化”做得更好？
你所在的公司是否可以采取差异化的策略来进一步提升竞争优势？
接下来我们再看如何用视觉模型的方法来深入理解“差异化”这个抽象概念。
三、维恩模型 - 将产品“差异化”可视化
上面这个韦恩图是一个特别好的模型，非常直观地可以让我们理解什么是差异化。三个圆圈分别代表我们自己的产品能够实现的功能（左上），竞品能够实现的功能（下方）以及客户的需求（右上）。通过三个圆圈的交叉，将画面分为从A到G的7个模块。
为了让描述更加直观，不妨假设我们是元气森林的产品经理，我们的竞争对手是可口可乐，我们的目标客户是白领。
（一）差异化=只有我们能满足的那部分客户需求=图中的A区
在图中最关键的区域，也是最需要被我们深入理解的，是A\B\C三个区域。
被满足的客户需求：A+B+C。这三个区域合起来构成了我们的产品和竞品共同能够满足的一部分客户需求。其中B区是双方都能满足的需求，比如元气森林和可口可乐都可以让人解渴，元气森林和健怡可乐都可以减少碳水的摄入。
只有我们能够满足的客户需求：A区（我们的差异化竞争点）：这个是竞争对手无法满足的点，而只有我们能做到，比如由于元气森林的无糖饮料使用的赤藓糖醇，所以在无糖饮料中，元气森林的口感是最好的，满足了口感的需求；再比如元气森林提供了很多种好喝的新口味，葡萄、黄瓜，满足了白领们尝试并且交流新口味的需求。
只有竞品能够满足的客户需求：C区（竞品的差异化竞争点）：这是竞争对手的产品可以满足的那部分客户的需求，我们的产品目前做不到。比如可口可乐的渠道和零售覆盖非常强大，当用户在各个城市炎热的夏天想要马上买到一瓶软饮的时候，可以很方便的在街边的超市买到可口可乐。再比如价格，可口可乐采用的阿巴斯甜虽然口感不好，但是便宜，所以想要以便宜的价格买到品牌软饮的人还是会选择可口可乐。
战略要点一：对于营销部门来说，A区是必赢。我们是否将产品的独特价值有效地传递给了客户？我们是否清晰有效地定义了我们的差异化竞争点？我们的客户对我们的价值是否足够了解？
（二）什么是无效的差异化？E区，有哪些风险和机会？
很多人将差异化简单理解为“和竞争对手做得不一样”，这种脱离了客户需求去追求差异化的策略无疑是在浪费资源。我们可以找到很多失败的案例，原因都是折戟在无效的差异化上。
上世纪90年代摩托罗拉铱星战略，Iridium卫星系统可以提供蜂窝系统不能做到的全方位覆盖，为此摩托罗拉投资26亿美元，摩托罗拉估算用户达到50万的时候，该项目可以实现盈利。
铱星电话的最大优势是能够在环境、气候等恶劣情况下实现通信，普通的消费用户对这个功能并不买账，用户最多时才5.5万，最终由于入不敷出，该项目最终于1999年宣告破产。铱星项目的破产，被公认为是摩托罗拉由盛转衰的起点。
战略要点二：无效差异化的区域E，正是降本增效的机会。从产品管理的角度来看，有哪些功能可以砍掉或者降低标准？从投资的角度来看，应该削减对哪些方面的投资？从成本的角度来考虑，我们应该采取哪些手段来降低这一区域的成本？
（三）如何做对标研究？如何出招让竞争对手最痛？看B区和C区
知己知彼百战不殆。要做竞争对手的分析或标杆研究，B区和C区是关键。但我们必须要思考，对标分析的目的是什么？
对标分析绝对不是为了复制竞争对手的做法。我们将竞争对手在C区的操作研究得明明白白，照葫芦画瓢也做了一套，结果是什么？复制竞争对手做法的结果是B区的面积扩大了。在B区作战，是持久战、消耗战，更是红海竞争，这样的操作并不合算。
对标分析的目的是要对竞争对手实施降维打击。当我们研究透了竞争对手的差异化竞争点之后，必须思考我们是否有能力以更低的成本来实现同样的客户价值，如果能做到，那才值得一做。
可口可乐的在中国深耕多年，广阔的渠道覆盖是其积累多年的差异化优势。那么元气森林是否有信心以更低的成本来构建同样规模的渠道网络？比如通过联合线上销售平台或变革传统渠道体系的方式来降低成本？如果做不到，那么要谨慎扩大线下渠道规模。
对标分析的另一个目的是调整竞争策略。在B区，打得过就打，打不过就跑，无需恋战。在B区，如果我们能以更低的成本或商业模式来碾压竞争对手，那么我们就要坚守这个领域；而如果没有太大的获胜把握，务必要将业务中心和战略资源转移到寻找A区，或者是将B区现有的功能进行升级和改造的行动中去。
我们再拿奈雪的茶和星巴克做个对比。奈雪的茶号称要打造茶饮料领域的星巴克。然而对比两者的财报我们可以看到，由于星巴克品牌效应和效应，让其在租金谈判上有很高的成本优势，因此可以极低的成本在高端商圈租到商铺；就这一点上来说，奈雪的茶暂时还不具备这项成本优势，那么奈雪的茶是否还要继续走高端商圈开高端旗舰店的路线呢？让我们拭目以待。
战略要点三：对竞争对手的差异化策略实施精准降维打击。是否可以通过更低的成本提供和竞争对手一样的价值？是否可以通过改变商业模式，彻底摧毁客户的竞争差异点？是否可以比竞争对手更快地找到新的差异点？
在上面的篇幅中，我介绍了如何为一个抽象概念找到一个视觉化模型，并且根据这个视觉化模型去形成洞察；这是三步法中的前两步。下面我来介绍第三步，也是特别关键的一步，建立概念之间的联系。
五、思考：差异化战略与波特五力模型之间的联系是什么？
波特五力模型相信大家都比较熟悉，五力分别是：供方、买方、竞争对手、潜在进入者以及替代品。
为了进一步深化对于差异化战略的理解，咱们可以用差异化的韦恩图来试着理解波特五力中的“替代品”。如果要想在这个图上呈现替代品，将如何来展现？
替代品的一个经典案例就是初代iPhone，此物横空出世以后，举世震惊。从此后，原本被相机、收音机、随身听各自为战的市场，通通可以被一个产品满足。消费者不需要再购置多个设备，而只要在一个设备上就可以实现所有的需求，对于消费者来说这是多么的诱人。
如下图所示，我们可以用另外一个新增的圆圈来示意“替代品”在图谱中的位置，非常一目了然。同时我们也可以发现韦恩图的局限，即无法去展现供方，也就是上游供应环节的态势。
六、思考：如何用韦恩图去理解蓝海战略？
蓝海战略是典型的差异化战略。然而我认为韦恩图在解释蓝海战略的时候是存在局限的，主要局限在于低维无法解释高维。
韦恩图是一个平面二维的模型，通过二维图谱中的面积来展现强度。我们可以用韦恩图来理解“什么差异化？””什么不是差异化“这样的问题，然而再进一步追问到底怎么做差异化的时候，就做不到了。
蓝海战略是多维模型，是通过多变量的聚类和摆布来实现差异化，所以用如下图所示的轨道图来中理解和展示会更加生动。因此，我们可以用韦恩图先去找到哪里需要差异化，再用轨道图去布局如何差异化。
通过以上两个思考，我们就完成了第三步：建立概念之间的联系，并找到模型的局限。韦恩图的局限在于：1. 无法展示多维度的差异化布局，2. 缺乏上游供应商的视角。
但如此这般，相信我们对于”差异化“这个概念的理解已经是远超一般水平的深入了。
本文来自微信公众号：丽大贝卡（ID：cacainsight），作者：丽大贝卡
