原标题：市场重构“窗口期”：医药制造企业如何加速组织和营销模式转型升级？
“健全组织体系很有必要，假如企业当前营收2亿，那么为了生存，就应按照5亿、10亿营收的规模去配备团队，否则就要准备被收购，但即便如此，也得做10亿的规模才能卖个高价。”
21世纪经济报道记者 武瑛港 大同报道 “年营收在2-10亿元的医药制造企业中，多数企业财务部仅几个人，市场部三五人，商务部、政府事务部几个人或者没有人，组织架构和体系非常不完善，这是药企营销创新所面临的关键问题。”12月24日，药策营销首席顾问、中国医药教育协会医药发展促进工作委员会副主任委员郑孝峰接受21世纪经济报道专访时说道。
在2021年中国医药战略大会市场营销分论坛——中国医药市场营销创新论坛中，郑孝峰指出，目前仿制药受到国采与省级带量采购的双重挤压，价格急跌，快速挤干药品价格水分，未来三年将迎来仿制药、化学药、中成药的市场重构，还有2-3年的时间“窗口期”，到2025年预计有90%药品都将面临集采。
据梳理，随着国家药品集采、国家医保目录动态调整、两票制、重点监控目录、穿透式核查、药代备案制等接连落地，国内政策和行业环境正不断倒逼医药企业进行营销转型与升级。
据郑孝峰分析，除了组织架构和营销模式，药企营销创新还要从产品维度进行考虑，但大部分药企存在缺乏专业度、不知如何给产品定位、产品结构较差等问题，“甚至部分企业拿着好产品，却没有生产和销售，俗称‘捧着金饭碗要饭’。”
几乎所有成长型医药制造企业，组织体系都不健全
“营销创新是年营收在2-10亿的医药制造企业面临的重要问题。”郑孝峰向21世纪经济报道记者表示。
据分析，中国医药制造企业总数超过7000家，大体可以分为三类：第一类，年营收30亿以上的百强企业，整体较成熟；第二类，年营收2亿-30亿的成长型企业，不稳定因素较多，未来要么活下去，做大做强，要么被收购——大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米，这类企业大多面临营销创新和转型问题；第三类企业年营收低于1亿，基本处于水深火热中，在营销创新方面空间很小。
其中，第二类企业在营销创新方面的主要问题是组织架构不健全。
郑孝峰在论坛中表示，理想状态下，医药企业的营销模式顶层设计要做到“五位一体”，即建立商务部、事业部、市场部、政府事务部、财务部。
要形成营销三大完整体系配备——营销运营体系包括营销事业部；营销管理体系包括商务部、市场部、财务部、市场准入部；营销保障体系包括人力资源部、行政部、合规部、物流信息部、法务监查部等。
其中商务部是渠道主体，负责搭建渠道、集中配送；市场部是策划主体，负责战略分析、策划等顶层设计；事业部是销售主体，负责终端开发、终端掌控、销售上量、招标管理等，市场部为其提供指导，商务部为其提供保障和支撑；市场准入部是准入资格获取主体，负责资格保障、运营保障；财务部负责财务管控、合规管控和预警分析。
但基本所有第二类企业的组织架构都不健全，多数企业一个部门“一枝独秀”，部分企业是商务部、市场部、事业部“三驾马车”驱动，只有少数能完成五个部门“五位一体”。
“健全组织架构很有必要，假如企业当前营收2亿，那么为了生存，就应按照5亿、10亿营收的规模去配备团队，否则就要准备被收购，但即便如此，也得做10亿的规模才能卖个高价。” 郑孝峰向21世纪经济报道记者表示。
另外从营销模式来看，多数企业仍是粗放型招商代理模式，和代理商配合较少，销售模式传统，且代理商规模和实力都不大，“大一点的代理商可能看不上部分企业的品种。”
郑孝峰进一步介绍，在粗放型招商代理模式下，整体人员配备很不完善。“代理商是全国一共10多个销售人员，团队很小。多数医药企业则是财务部几个人，市场部三五人，商务部几人或者没有人，由代理商负责省级商务，政府事务部也没有人。”
那么医药企业该如何推动完善组织架构？
郑孝峰向21世纪经济报道记者指出，关键在于企业最高层要转变思维，愿意引入“外脑”和新鲜的思想，要与外部专业人士交流，用行业的成功经验去做营销体系的顶层设计和实施布局。内部的“老人”思想已经成型，若仍然按照传统方式，最终结果是“穿新鞋走老路”，本质没有变化。
营销创新竞争的核心：复合型人才
据了解，医药企业的销售团队可自建、可招商，两者各有优劣：自建销售团队耗时、耗钱，但是建成后，人员稳定性高、方便管理、执行力强，能够可持续发展；招商本质是合作，靠利益维系，且外部经销商属于独立个体，管理难度较大，优势是招商反应速度块，且经销商资源较多。
郑孝峰强调，上述第二类企业可以招商方式运作，但不能是粗放型，要做精细化管理、深度化管理。
精细化管理指医药企业帮助代理商研究开发产品、做学术、做辅导，以及参与业务管理、终端管理与回款服务等，要做到这些，医药企业需要在组织体系上完成市场部、商务部、事业部“三驾马车”驱动。
在此模式下，医药企业的市场部人员和省区负责人相当于代理商顾问，除了商业合作，还要帮助代理商协助管理、招商、资源对接，为代理商赋能，更好地互利共赢，因此医药企业将发挥更大作用，同代理商一起进行市场的开发和上量。
深度化招商管理指医药企业管理到更多环节，和精细化招商相比增加了财务管理和市场准入，即对资格的管控更加细化，要做到这些，医药企业需要完成市场部、商务部、事业部、财务部、政府事务部“五位一体”的组织架构建设。
在上述招商模式要求下，复合型人才将成为企业的竞争重点。
郑孝峰向21世纪经济报道分析，未来医药营销领域真正的竞争核心是代理商顾问这样的复合型人才——如果一家企业有200个代理商顾问，每个省配置5人，赋能代理商，每天开会、研究产品、跟着代理商跑市场、解决开发和上量问题，产品营销难题基本能迎刃而解。
据介绍，这类人才需要具备医学、药学相关专业知识，最重要的是能够研究产品价值，为企业、为产品赋能，还要有较强沟通能力、演讲能力、分析能力、策划能力、推广能力等。
“医药营销创新的核心在于以市场体系为主导的复合型人才，这是医药营销未来转型的方向，也是转型的瓶颈——虽然行业中有这样的人才，但是可用的很少，且能力参差不齐。”郑孝峰说道。
另据分析，从政策与市场环境变化角度来看，很多医药企业都在削减队伍，未来大趋势是需要商务、市场、营销、政府事务能力均具备的复合人才，或者是大客户经理和商务经理集于一身的人才，将来市场部的人员会越来越多、能力要求会越来越强，销售人员的作用会逐渐被弱化。
“巧妇难为无米之炊”，产品端仍存在三大问题
除了体系架构和营销模式，营销创新还要从产品维度考虑，“巧妇难为无米之炊”。
郑孝峰向21世纪经济报道记者分析，营收在2-10亿的医药企业（本次重点剖析此规模企业），整体品种很多，但存在三方面问题：第一，不知道如何给产品定位；第二，产品结构有待优化；第三，部分优势产品仍处于“沉睡”状态。
第一，有产品但不知道如何定位，根本在于不够专业。例如部分企业，虽然产品销售多年，但在对应治疗领域依然很弱，因为企业当时只看到某个领域市场容量大，却不能准确将产品价值与疗效定位相结合，没有准备好进入市场竞争，最终效果不理想；还有部分产品，本身治疗哮喘，却被定位于呼吸道感染，存在定位错误和偏差。
“商战有正面战、侧翼战、游击战等，没有好不好，只有合不合适，产品也一样，有些市场虽然大，但是并不属于你。企业要选择适合自己的路，很多时候多就是少、少就是多，必须要做减法，聚焦一个点，把产品做明白，有些企业是多个小产品堆出业绩，但有些企业一个产品就能做到3-5亿营收。”郑孝峰说道。
第二，产品结构问题，企业要对产品结构正确的认识和分析，不仅拥有当下产品，还要有未来产品研究，产品之间也要形成协同效应。
第三，部分企业手中拿着好品种，却没有销售和生产，俗称“捧着金饭碗要饭”。例如部分企业拥有独家品种，疗效好、产品好、资质也好，但却没产量，闲置多年。“批文不是无限期，不生产也没有再注册，批文就没有了，这非常可惜，这些问题归根到底都是企业本身不够专业、不懂产品。”
郑孝峰在论坛中分析，在产品方面，上述企业中要做好产品规划、需求分析、目标市场和价值定位挖掘。
其中品类规划的核心是企业的产品线定位、治疗领域定位，以及未来企业能做多大的品类规划和价值优化，包括现有产品品类定位与优化，以及未来产品的规划。
需求分析要先从产品的品类、领域、市场容量、市场机会等角度进行初步评估，再从企业维度的回款服务、价格体系、供应商及产品稳定性等角度分析。
对于产品的价值定位，基本原则是理论体系易于传播、获得各方专家认可，并符合循证医学规律，还要寻找市场机会，包括分析学术前沿动态，找到产品优势和差异化卖点，为医院、零售、基层市场提供营销和购买理由和支撑。
“寻找产品价值定位，核心是要做到差异化，现在很多企业挣的是辛苦钱，但本质应该挣信息差的钱，信息差越大，价值越大。”郑孝峰说道。
（作者：武瑛港 编辑：徐旭）
