钱帆挂帅，红蜻蜓的生死搏斗与绝命押注 | “创二代”系列报道①

原标题：钱帆挂帅，红蜻蜓的生死搏斗与绝命押注 | “创二代”系列报道①

“你要愿意承担，就来接；如果不愿意接，我也不勉强。”

想到儿子即将接过企业大任，“温州鞋王”钱金波对儿子钱帆如是说道。

钱金波一手创办了红蜻蜓，最高峰开店超过4000家，每月进账两亿多，曾被誉为最会赚钱的皮鞋王。

面对父亲给予的选择，钱帆毫不犹豫接过了父亲手中的交接棒。

2020年12月16日晚间，红蜻蜓正式发布公告称，经公司董事长钱金波先生提名，及董事会审议，同意聘任其子钱帆先生为公司总裁。

其实，今年34岁的钱帆在成为红蜻蜓的一把手前，曾到一家创投机构工作了一年，后来他还利用自身资金做起了LP。

或许，正是因为钱帆有过这么一段经历，才让钱帆更加锻炼出了前瞻以及投资的眼光，也为红蜻蜓后面的数字化奠定了更加稳固的基础。

01

那双被一代人惦记的皮鞋

红蜻蜓的背后，是温州人钱金波白手起家的创业故事。

1964年，钱金波出生在浙江永嘉。在22岁之前，钱金波学业和工作都不顺利。从小到大，钱金波数学物理成绩特别差，他的初中班主任曾说，像钱金波这样的同学，到生产队弄不明白工分。

后来，钱金波学习木匠，刚学第二个月，一次在干活的过程中，凿子不小心落到大腿中，差点把自己弄残疾。

学习和做手艺都不行的他，一次偶然的机会听说卖鞋赚钱。于是，22岁的他加入了卖鞋的行列。

让钱金波没想到的是：这一加入，在此后十余年，他靠着推销皮鞋的工作攒下了人生的第一桶金。

1995年，31岁的钱金波不想再东奔西跑了，便回老家温州，成立了自己的皮鞋厂，并取名“红蜻蜓”。

90年代的温州，皮鞋市场有超过4000家企业，红蜻蜓却用了一年时间迅速打开知名度。

钱金波先从设计下手，专门到米兰请设计师，帮自己设计意大利最新款式；而后，他又推出渠道策略：让渠道商拿大头，自己拿小头。

1996年，红蜻蜓销售量突破了千万；

1998年，红蜻蜓开始尝试终端销售，一年时间在浙江、湖北、安徽等30个城市开了近300家直营店；

2000年，红蜻蜓产值超过1亿。

2011-2014年，红蜻蜓一骑绝尘，成为了中国鞋业的领头羊。

高光时刻随之而来。

2015年６月，红蜻蜓在上海证券交易所成功上市。

此时，它已在全国布局了4000多家销售网点，背后那位曾经数学不及格的温州商人身家也涨到了43亿。

02

靠数字化迎来第二春

电商行业的冲击，导致皮鞋行业整体低迷。百丽退市，达芙妮关闭中高档品牌的实体店。

没有永远的常胜将军，对于此前业务一直来自线下的红蜻蜓也受到了巨大的影响。

2020年，从父亲钱金波手中接棒上任的钱帆开始大力操刀“数字化”。

2020年1月末，疫情来袭，钱帆在想：“红蜻蜓在全国有4000家门店，有1万多员工要养，每个月1个亿左右的成本要付，应该如何活下去？”

2月1日，钱帆成立了战“疫”指挥部，启动“云复工”。

2月7日，红蜻蜓发出了《致员工信》，宣布红蜻蜓全员推进线上销售，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。

2月8日，红蜻蜓线上商城正式上线，从技术开发、商城搭建到正式上线运营，仅花了一天时间，钱金波和钱帆带头在微信朋友圈带头卖鞋。

这样的社群营销方式，在红蜻蜓25年的历史上，是头一回。本来离店的销售额基本为零，但在线上商城建成的第6天红蜻蜓就做到100,接着到150万，到2 月 29 日达到 214 万的峰值。

钱帆尝到了数字化的甜头，他积极推进红蜻蜓开展“直播”。

在直播方面，钱帆与父亲钱金波沟通，把父亲创始人打造成直播的核心IP。

红蜻蜓采用全员在淘宝直播的策略，接下来每个月都会围绕IP策划直播。

事实证明，钱帆又做了一个正确的决定。

2020年的3.8妇女节，红蜻蜓做完第一场直播后，红蜻蜓的销售已经同比增长了114%。到第二场直播时，红蜻蜓联动线下将近1000家门店，所有店员当天同时进行连播，直播的时长突破了4000小时。

在这个过程中，最关键的是线下如何联动线上一起做直播。红蜻蜓期望未来不仅仅只是线上化的直播，线下1000家门店每个店都有一个直播的IP，每天都会做整体直播，未来直播也会是红蜻蜓新的营销和销售渠道的增量。

03

携手阿里共筑数字化中台

然而，单打独斗难成气候，钱帆似乎早就明白了这个道理。

早在接班前，钱帆就已经开始数字化布局，并精选挑选了合作伙伴。

2017年，钱帆建立红蜻蜓新零售业务。

2018年，红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作，此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。

2019年6月，钱帆带领红蜻蜓成为了阿里巴巴“A100”战略合作伙伴。

钱帆曾透露：“以数据为维度去做决策的时候，基本上80%是正确的。

为什么要建数据中台？主要需要解决的是三个问题：

第一，如何把数据进行完整统一和归类是最重要的，同时传统企业缺少和消费者跟用户的链接，未来更多的要靠数据化决策业务。

其中核心是借助了中台的两个工具，一个是BI工具，可以真正帮助业务环节做数字化决策，包括企划端、商品端、营销端终端运营等等提供数据化的决策，另外一个是亏QA工具，帮助红蜻蜓在营销上如何投放能够更精准触达用户。

在钱帆看来，通过数据中台，实现了以消费者为中心，企业数字资产的有效整合，各个部门之前的数据不再是彼此割裂的，依靠大数据去做业务的决策，而不是纯粹的凭经验去做整体的业务执行决策。

第二，如何在营销上做消费者的精准投放，才会真正产出更高的转化率。

数据中台核心在前期做的是围绕消费者，更精准的把用户和消费者的画像刻画清楚，最终整个经营链路中通过数据化的形式做业务决策。

第三，数字化门店改造。

数字化未来在红蜻蜓整体的渠道里已经开始打样，数字化门店和数据中台是相互呼应做整体从前到后的数字化改革，这个过程中，最核心的是业务和组织数字化，红蜻蜓做了基于钉钉的整体业务和组织的数字化改革。

数据显示，2020年10月1日——10月9日，红蜻蜓利用数据中台系统建设，实现皮鞋线上销售GMV同比增长82.86%。

04

战略调整+供应链数字化两手抓

除了营销数字化，钱帆在推进供应链数字化方面也不遗余力。

疫情所带来的不光是营销模式的变化，还有整个供应链的调整。

当商品订单卖不出，那么就会积压很多在仓库。

钱帆表示：“一方面希望改变商品端，拿秋季来说，原来一季可以有1600个SKU，这意味着生产需要承接这么多产品的生产和转化，这给供应链带来很大压力。”

钱帆在红蜻蜓的战略上做了聚焦调整，全新定位这个25年的品牌。

25年里红蜻蜓都是专注在皮鞋这个领域，不是做运动鞋的，虽然近年来也生产了很多运动鞋，因为这几年整个潮流都在运动板块。

但后来钱帆通过数据发现：运动鞋并不是红蜻蜓的核心品类，也无法带来足够的利润。

因此，他决定把秋季订货的SKU减半，通过数据中台的能力找到商品端需要什么样的产品，减轻生产和供应链的压力，重新整改企业前进方向。

这方面的聚焦也减轻了红蜻蜓供应链的压力，每天少量精准做产品，供应链也会做得更好，产品品质也能得到提升。

比如，一个厨房，原来可能要做50道菜，现在只需要做20道菜，那么厨房的备料、生产周期、反应速度都会变快。

目前，红蜻蜓正在摸索一种无库存的方式，也就是根据消费者需求来生产。

从企业维度来说很难做到，因此只能尽可能逐渐通过中台更加精准抓住消费者需求，可能过往剩下的库存100件，现在剩50件，将来期望剩下30件或者更少，从而优化原来库存结构，减轻供应链的压力，加速企业数字化进程。

如果用一句话总结钱帆的所有做法，无论是去年的直播，还是早已布局的新零售，抑或是中台的搭建，无疑是这个时代的唯一选择。

在众多线下知名鞋类企业倒闭的当下，选择数字化革新如同红蜻蜓的一次绝命押注！

无论最终结果如何，至少这位年轻的少帅已经攒够能量，准备来一场殊死搏斗了！