原标题：陈春花：在数字化逻辑下，核心竞争力是个陷阱
图片来源：由出版社提供文｜陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长
我们所有人都不会预估到2020年疫情的出现，可是当经历了2020年，我们终于意识到一件最根本的事情——传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式是不可持续的。此时，我们必须要有一种真正的方式来解决问题。
它意味着我们必须用一种新的世界观、新的管理运行方式来理解和转化今天遇到的问题。那么数字化时代新的管理方式和新的运行机制到底是什么？它真正带来的冲击和感受到底是什么？我用了三个词来解释它。
第一，连接。在过去的工业时代，我们强调拥有，但数字化本质的特征是连接，我们今天更应强调连接大于拥有。
第二，共生。数字化最大的特点是什么？就是让你把现实世界和物理世界融合。数字化来了之后，世界其实是变大了。变大的原因是因为我们从物理世界、现实世界又多了一个世界，叫数字世界。
第三，当下，我找了好长的时间，才把这个词找出来。整个数字化跟工业时代不太一样的地方就在于，它绝对不是从过去到现在到未来，它完全是从当下开始，然后变化，加速变化，从现在向未来。
这样的一个把过去和未来都压缩在当下的数字化特征，会带来几个根本性的挑战，也是根本性的机会。
第一，任何行业按照数字化的逻辑都不需要有经验，因为它是从当下往未来，所以它不看过去。企业有经验，其实是没有意义的。核心竞争力，有可能是个陷阱，企业越是拥有核心竞争力，陷阱会越大。
我们今天之所以可以讨论产业数字化这个概念，最根本的原因是因为数据可以跟产业的任何环节做组合。按照熊彼特的定义，创新其实就是建立一种新的生产函数，企业能够真正地把数据跟产业的各个环节做组合之后，产生新组合。
这恰恰是数字化今天特别独特的地方，因为当它可以深入到任何一个产业环节的时候，就可以产生新的组合，重新定义行业。
其次，组织被重新定义。这与它的核心四个命题相关。第一是个人跟目标的关系；第二是个人跟组织的关系，就在组织的系统当中，个人应该如何去发挥他的作用，组织如何对待个人；第三是组织与环境的关系，它们间的边界在哪里；第四是组织和变化的关系，组织如何得以持续。
我们今天讨论组织价值的重构，我们不得不承认另外一件事情就是，数字技术提供了基本方法论，如果没有数字技术，我们是没有办法去讨论价值共生的，这也是数字化为什么可以重新定义组织。
首先，组织的功能被重新定义了，它从管控转向赋能。在整个组织系统当中，我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权利，而我们往往管控失败、管理失控，其实就是因为有权利的人可以不负责任。
现在这件事情就比较容易解决，原因在于我们可以提供更多的角色机会。传统企业不会做这个事情，它们在某种意义上特别的小心，特别的仔细，很怕给错。但是企业要知道，没有多角色的机会实际上是不太可能释放能量的，所以赋能某种意义上就是企业要多给岗位，多给角色，多给机会。
第二个变化是从科层制转向平台化。我们之所以从科层转向平台，根本的原因不在于企业要采用什么模式，而是理解这两种管理结构到底在解决什么问题。
科层制其实就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的促进作用。在整个工业时代，企业都是追求大规模、低成本、高品质的产出，所以科层制绝对是核心结构。但我们来到数字化时代时，因为供大于求，最大的挑战变成了是如何应对变化、价值创新以及产生新意。
平台管理模型应运而生。它擅长处理多样性和复杂性，只要企业有多样性、复杂性、灵活性的需求，就必须要采用平台的方式。
很多人会问，会不会平台就把科层制全部替代掉了？我想强调，组织管理的结构是由业务特征决定的，如果企业的业务特征还依然是工业时代聚焦的成本竞争力，高品质和大规模产出，那科层制就是不二之选。但是如果企业要求灵活性、多样性、复杂性，就必须选平台。今天的组织管理，最大的难题是你内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性。
第三个变化叫从分工转向协同共生。我们企业的能力是由三个因素决定的：拥有的资源、管理的流程，以及价值观的判断。以美的为例，它最重要的是什么？是源于它始于2013年的数字化转型。在这个数字化的转型当中，它一直基于一个叫全价值链的端到端的协同共生框架，使其拥有强劲的成长能力。2020年它因此成为了灯塔工厂，紧接着在制造业中创造了最高的市值。
第四个变化就是企业怎么能够让组织管理从实现组织目标，到兼顾人的意义。我们过去的组织管理都是绩效导向和目标评价，但是在今天企业必须要兼顾人在组织中的意义，以及你为这个美好的社会到底做了什么。如果仅仅是讨论绩效，没有兼顾到人的意义，这个组织在今天将很难存活下去。
（内容节选自陈春花于4月20日《价值共生：数字化时代的组织管理》新书发布会上的演讲，经过界面商学院整理和编辑。）
