呷哺呷哺现“中年危机”，罹患大企业病、激励机制缺失

原标题：呷哺呷哺现“中年危机”，罹患大企业病、激励机制缺失

呷哺是火锅赛道最早上市的公司，但2020年年报业绩不如预期，还被港股投资者用脚投票。多位呷哺在职或离职员工坦言，呷哺呷哺的发展战略反复摇摆、激励机制不足、管理层臃肿、老员工纷纷离职等问题已存在许久，严重掣肘了公司的发展。

呷哺呷哺是中式餐饮现代化经营的典范，也是港股“火锅双雄”之一，上市后得到了高瓴资本等机构投资者的青睐。但在公布2020年财报后，股价加速下跌，年内已跌去五成。

2020年报显示，公司去年营收54.6亿元(呷哺营收35亿元，凑凑营收17亿元)，同比明显下滑；净利润从2.88亿元更是跌至不足200万元，延续了2019年以来的下跌趋势。

呷哺呷哺业绩表现和股价走势让不少卖方机构尴尬。在呷哺呷哺发布2020年报前后，不少券商还在高调看多，譬如安信证券研究员刘文正预期，呷哺股价有望在6个月内涨至29.4港元；国元证券香港公司的研究员陈欣认为呷哺呷哺股票仍可持有，目标价11港元。但最终被事实打脸，目前呷哺呷哺的市价仅有8.51港元。

涨价策略走进死胡同？

呷哺呷哺为何会沦落至此？曾服务于多家大型连锁餐饮公司的李先生向《红周刊》记者指出，去年以来，呷哺不仅扩张明显放缓，在其传统的“主场”华北区域的经营也出现了下滑，“主要是最近两年呷哺的店面和价位普遍做了升级，初衷是想提升品牌形象，但实际过程中反而丢失了原有价格实惠、性价比高的特色和优势，变得高不成低不就，也就被相当一部分老顾客所抛弃”。

事实上，对于涨价策略，呷哺早已执行多年。呷哺前高管王先生(化名)向《红周刊》记者回忆，2010年前后，呷哺的人均消费还不到30元，“包括一份肉、一份750克的蔬菜拼盘，总价和麦当劳差不多，那时顾客更倾向于选择体验更好、更有性价比的呷哺”。彼时也是呷哺的高光时刻，据他回忆，北京的有些门店即便在工作日，翻台率也都能达到9~10次/天。对于今昔的强烈反差，王先生不胜感慨。

呷哺启动涨价策略和上市有关的。2014年12月底，呷哺成功在港IPO，但上市初期并未得到港股投资者的认可，2015年全年股价跌幅超过了4成。在这样的背景下，呷哺管理层选择通过涨价来提升基本面。

“2015~2016年两年间，呷哺的实际人均消费就提升到约50元。”王先生表示，涨价不是不可以接受，但从产业规律的角度，必须给客户提供价格较低的菜品可选择，“就像麦当劳，既有几十块一份的新品不断推出，也保留了十几元一份的麦香鸡汉堡套餐。”

对于呷哺的经营策略，招商证券分析师丁浙川在研报中指出，呷哺呷哺在2015年前还定位于中低端消费，客单价不超过50元，翻台率接近4次/天；2017年后定位提升为中端，并开启轻正餐化，人均消费上限提升至80元；2019年推出的in xiabuxiabu，意味着呷哺3.0时代，偏中高端市场、人均消费也达到110元；去年推出的LIGHT-POT对应呷哺4.0，又回到了人均消费不超过80元的中端定位。

“消费者的想法很简单，对呷哺的品牌依赖并没有那么高。”如果仅仅涨价，服务没跟上，那顾客完全可以选择商圈内诸多其他的餐饮品牌。可供佐证的是，在人均消费金额上升的同时，呷哺翻台率明显下滑，从2017年的3.3次/天、下降到2020年的2.3次/天。对于这一变化，公司年报仅仅解释为疫情影响及外卖业务的替代效应。

华东华南市场迟迟无法突破

门店扩张方面，截至2020年底，呷哺+凑凑门店已达1201家，但管理难度也在加大。此外，在餐饮业的关键市场华东、华南，扩张速度也是不如人意的。国元国际研究员陈欣在研报中指出，“呷哺呷哺品牌年初计划新开100家门店，但因疫情及品牌调整影响，进度不及预期”。另外，凑凑开店速度也在放缓，截至今年5月，仅新开店4家，而年初确定的开店目标是70家。

一方面，呷哺呷哺创始人贺光启此前曾表示，呷哺的门店规模将对标肯德基，曾喊出过“只要有肯德基的地方，呷哺就要比肯德基多一家店”的口号。但另一方面，贺光启又一直希望在呷哺的门店和形象提升方面取得突破。如此一来，公司的经营战略不可避免地就存在了自相矛盾之处。

对于贺光启的理念，部分呷哺员工和前员工表示了不同意见。王先生就认为：“呷哺的定位一直就是‘小火锅’，因此与大众型商圈更加匹配，而高端商圈和呷哺的定位不匹配，如果强行提升呷哺品牌，那很可能会进一步限制呷哺的开店数量，比如即便在全北京，高端商圈也就只有十几个。”

从具体选址的角度，有业内人士向《红周刊》记者表示，近几年街边店的业态已经没落，餐饮品牌的选址更多倾向于商圈，其中，由于经济发展水平、人口数量的优势，沪苏浙为核心的华东地区商圈在全国商圈总数中居于第一，另外华南地区商圈的地位也愈加重要；东北、西北地区商圈的数量太少，在全国规模中的占比不足1/10，西南地区则由于口味独特，全国性餐饮品牌的进入难度普遍很大。因此，“如何拿下华东+华南市场，是每个大型餐饮品牌的重要目标。”

相比之下，呷哺长期以来主要依赖华北市场，长期无法突破华东华南。“其实10多年前，呷哺就曾冲击过上海市场。”有受访者回忆，“当时的呷哺竞争力最强，初入上海市场后，姿态摆得太高，结果功败垂成”，此后也几度把华东作为开店重点，但其间管理层也有过摇摆，最终落得个碌碌无为。

王先生则向记者表示，因过于倚重华北市场的弊病，在去年疫情期间得到了彻底暴露。“去年北京暴发了3波疫情：年初封城，6月份新发地疫情，年底再度暴发。导致呷哺管理层压力非常大。”而在这样的情况下，呷哺2020年仍录得了正收益，实属不易。

而且记者获悉，单就呷哺门店来说，去年的业绩其实很不错。但由于一些历史和管理问题，“呷哺承担了太多不应该由呷哺承担的成本，比如独立品牌凑凑、茶米茶的部分管理费用，供应链、人才梯队的部分培养成本，都摊在了呷哺账上”，以至于削弱了上市公司的利润。

图1 据记者观察，在度过疫情冲击后，呷哺北京门店的翻台率和客流量普遍不错

此外，因华东华南市场无法取得突破，也掣肘了呷哺正常的门店关停。一般来说，对于经营转差的门店，企业可以选择关闭。譬如在北京市朝外商圈，有业内人士向《红周刊》记者透露，早年这里是呷哺重镇，最多时有8家门店，昆泰门店的业绩也在北京排名前几，但如今悠唐等商圈的重要性已下降、人流量也有所下降，仅在悠唐、昆泰和蓝岛等地有4家呷哺门店。

“如今呷哺新开门店更加困难，如果关掉业绩差的门店，可能会导致门店总数不增反减。”前述呷哺离职高管表示，门店数量是二级市场投资者非常重要的观察指标，如果呷哺门店减少，那么股价很可能会进一步下跌，对此，呷哺管理层也是投鼠忌器。“但亏损门店不关停，又会继续失血。”

呷哺目前的尴尬局面，某种意义上是在为过去的错误买单。公开信息显示，2016年时，贺光启曾提出了一个“千百十”的战略：到2020年，开出1000家火锅店，营业收入100亿元，净利润10亿元。王先生直言，“为了完成目标，过去几年的开店有些盲目和激进，而且大门店、重装修，导致租金成本很高”，有些门店现在只能关掉。而且当初立下的“千百十”至今也没能实现。

李先生则分析称，制约呷哺扩张的因素有地域性：呷哺起源于北京，口味和整体风格也更适合适应北方市场，在南方市场的营业额表现远低于北方，因此拓展相对缓慢。这也是很多从北方起家、在向全国扩展过程中的餐饮品牌遇到的共性问题。

“比如北方顾客喜欢羊肉，华东的顾客更偏爱牛肉。”但王先生也指出，口味并非导致华东拓店难的关键原因，“因为差异化也是一种打法。”关键的问题在于，呷哺在错过了进入华东华南市场的最佳时机后，如今华东华南商圈的进入门槛提高、竞争非常激烈，人事和激励制度却跟不上。

“肉没肉味”折射出的管理难题

呷哺为何主推羊肉？除了契合北方消费者的口味，还可能与近两年猪肉价格飞涨有关。此外，呷哺在去年还启动了位于内蒙古锡林郭勒的羊肉加工基地，但奇怪的是，有不少消费者却吐槽称，“羊肉太薄，没有肉味”。

此外在去年底，呷哺还推出了Light Pot新店模型，新店将探索全时段运营模式，逐步推出下午茶、宵夜等多时段多场景。《红周刊》记者注意到，呷哺呷哺率先在悠唐门店按照Light Pot模型进行了升级改造。有店员表示，升级后的“高级版”门店取消了双人锅套餐，仅保留单人锅。

不过，据记者观察，呷哺呷哺在运营、标准化等方面仍远不够完美。比如朝外悠唐附近，呷哺呷哺前后开了多家门店，十字路口每个角落有一家，但现在仅剩悠唐和昆泰两家。有食客表示，呷哺昆泰门店在服务、配料上要逊于悠唐的门店，“悠唐门店的配料是自选，而昆泰门店经常只有几种料包”。

尴尬的茶米茶

为突破现有的经营模式，呷哺呷哺近年来频频推出新产品、新模式。譬如2018年底推出了独立茶饮品牌“茶米茶”，但截至目前，市面上很少能看到独立的茶米茶门店。如此情况与此前贺光启的经营策略有关，其优先把茶米茶的经营权授权给呷哺呷哺、凑凑3~5年，导致茶米茶迄今还在依托呷哺火锅门店开展业务。

值得注意的是，近几年国产茶饮品牌如雨后春笋快速扩张，奈雪的茶等头部品牌还抢滩登陆了资本市场。

茶米茶目前与呷哺门店绑定，依托呷哺的供应链，如大规模独立开店可能已失去最佳的扩张时机。

贺光启此前表示，茶米茶的客单价较高，在50~60元之间，比星巴克高约15%。但实际上，综合美团等平台的数据，目前依托呷哺门店的茶米茶饮品单价一般不超过25元，而且由于选址也恰好是喜茶等新式茶饮的集中分布地区，因此销售数据普遍低于喜茶、奈雪的茶等品牌。

图2 相比喜茶等一线茶饮，茶米茶的价格较低

“单纯就茶米茶来说，定位是没问题的。”有呷哺资深员工向《红周刊》记者表示，茶米茶相对较低的价格也是其优势，避免和一线品牌的直接竞争。“茶米茶的深层问题在于管理和股权架构。它是由贺总独立创办的品牌，并不在呷哺集团的体系内。”而且茶米茶总是占据了呷哺和凑凑门店入口处的优质位置。”

耐人寻味的是，《红周刊》记者注意到，凑凑一直不提供可乐等火锅店最常见的碳酸饮料，难道这是为了避免影响茶米茶的销量？

王先生则否认了这一点，“凑凑的定位和价格比较高，来凑凑吃饭的顾客，也完全有经济能力再消费一杯味道更好的奶茶。”而碳酸饮料的价格比较低，更契合呷哺的客户，也受到呷哺门店员工的欢迎。

具体来说，可乐为代表的传统碳酸饮料坪效和性价比非常高：（1）可乐机操作台的占地面积少于1平米；（2）可乐的成本和价格也很低。“特别是在经过近几年纸价上涨后，以及纸吸管替代塑料吸管，可乐液的成本占比就更低了。”可乐等饮料更易被追求性价比的呷哺顾客所接受。

总之，茶米茶入驻呷哺门店对呷哺行之有效的商业模式构成了挑战，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺体系员工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流体系，节省了不少成本，但这部分成本实际上也被呷哺所承担了。茶米茶的操作台面积约为10平米，远大于饮料机，坪效降低不少……

一位采访对象表示，“在悠唐等部分门店，茶米茶对门店的贡献为正；但整体来看，在大部分呷哺门店中，茶米茶的经营成果不如预期。”

图3 茶米茶依托呷哺和凑凑的门店和供应链，但成本较高、坪效或有所降低

被吐槽无股权激励，薪酬结构死板

呷哺业绩走弱的同时，公司高层人事结构也发生了动荡。4月中旬，呷哺旗下凑凑业务的CEO张振纬离职；5月，行政总裁赵怡被解除职务；6月中旬，董事会又称“赵女士的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，建议罢免赵怡的执行董事职务。不过赵怡其后发布《个人声明》，历数个人为呷哺作出的贡献，公开反击呷哺董事会，建议“改组集团公司中关键子公司的董事会组成和总经理任命”。

就呷哺的发展而言，双方的分歧在哪里？在《个人声明》中，赵怡认为呷哺应回归物超所值的大众模式，“轻投入、平价格、高翻台、以及套餐方式”将成为主流。而呷哺创始人贺光启近些年接受采访时，多次表达了对拓展高端业务和品牌的渴望。

在薪酬体系设计上，海底捞的激励机制一直被业内所称道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬体系就非常保守。几位受访者均表示，呷哺仍然是最传统的“工资+奖金”的薪酬体系，而且考核很严格，一旦没有超额完成工作任务，其奖金就很难拿到手。十多年前，呷哺员工的薪酬尚排在业内前列，但如今，“比如在一个商圈内，呷哺店长的收入大概率比商圈内其他餐饮企业低”。

近几年，股权激励大行其道，餐饮业内管理水平最高的麦当劳早早地引入了合伙人制度，事实证明效果显著，那么，呷哺是否也采用了这个机制呢？

王先生指出，“据我所知，呷哺上市初，仅给少数总监级的管理层干部发放了少量的股权激励，其后再无进展。”他还对比了海底捞和呷哺的不同，海底捞是用人的价值来弥补管理机制的不足，呷哺则相反，管理制度更科学，但对员工激励很差。

“说实话，呷哺的员工都非常羡慕海底捞的员工。”王先生直言，呷哺长期不给核心员工发放股权，对应的就是员工高流动性。“有些员工看似职级不高，但岗位却很重要。这些有进取心的骨干抱憾离开后，留下来的员工普遍有着‘打工人’心态、满足于现有工资收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”

“台干”增多，骨干纷纷离职，管理层臃肿，高层战略摇摆不定

凑凑也是如此。2016年4月，凑凑首家门店在北京三里屯通盈中心亮相。彼时呷哺副总裁李意雯、凑凑总经理张振纬曾向媒体表示，凑凑与呷哺是兄弟公司，会独立运作，未来也可能独立上市。如今凑凑的模式被证明成功，但独立上市一事却再无进展。

“凑凑是否应该独立IPO？管理层肯定是有分歧的，至少2017年后公司内部再也没有听到过凑凑独立上市的讨论。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培养了凑凑的张振纬从呷哺离职，震动市场。“对于一个知名品牌CEO来说，独立上市既是对个人声誉和能力的证明，实际的股权收益也很吸引人，如果凑凑能上市，那张总也可能就不会走了”。

张振纬、赵怡的离职不是个案。人事层面，呷哺近些的一些变动令员工看不懂。出生并成长于台湾的贺光启曾表示，不同于传统台企中管理上依赖“台干”的风格，呷哺创始之初就致力于本地化，特别是北京市场。加之彼时“台干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理层中一直是本土员工为主。

但在近两年，呷哺管理层中的“台干”越来越多，而原本与呷哺共同成长起来的管理层则不断离去。“现在集团管理层大部分已经是‘台干’了。”一位已离职的呷哺资深员工坦言，“在度过了‘亚洲四小龙’时代的辉煌后，台湾市场越来越封闭，近十年来，我们也几乎看不到台湾市场诞生了某个特别成功的餐饮品牌，从业者也得不到充分的锻炼。而大陆市场最近几年突飞猛进，管理水平上已经不再落后。”

换言之，“台干”能否胜任呷哺的工作要求，值得怀疑。那为何呷哺会出现这种不同寻常的人事变动？受访者均表示，“我们也不理解贺总到底是出于什么想法。”

高层经营理念的反复“折腾”也加剧了员工们的紧张和疲惫。王先生指出，“企业经营就是这样：最高层理念哪怕有些许调整，传递至基层员工、影响也会放大。更何况，呷哺近两年的战略调整太频繁，令员工们无所适从。”

譬如去年疫情期间，呷哺推出了“呷哺呷烫”。此前麻辣烫行业已经诞生了杨国福等成功的连锁品牌，被证明具有较高的商业价值。

几位受访者表示，包括赵怡在内的多数管理层都很看好呷哺呷烫，价格较低、占用面积小，适合外卖，“未来不排除以‘呷哺呷烫’的形象、单独开店。”但试行一年，呷哺呷烫的发展却归于沉寂。“贺总不重视，不给呷哺呷烫分配更多资源。”

另外，公司目前把凑凑作为拓店重点，对呷哺的重视程度不够。其年报也显示，2018年新开呷哺168家、凑凑27家，到2020年，新开呷哺门店已降至91家、新开凑凑门店则增至38家。“但呷哺作为母品牌，覆盖的顾客群体更广泛，也不应被忽视”。

前述资深员工也描述了一个细节：“特别让我印象深刻的是，今年3月，呷哺办公大楼3楼，突然开辟出一块新的办公区，原本呷哺的管理层队伍就过于庞杂，特别是在门店规模无法取得突破、一线员工压力很大的情况下。更意外的是，新办公室后来挂出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光启公司CEO’，看到这一幕，心里真的是五味杂陈。”

不过今年5月底，在宣布解除赵怡职务的同时，贺光启接任总裁一职。他不久前在接受采访时表示，如能把呷哺、凑凑的资源整合成功，在华东、华南地区的新开门店也会有所突破，预计门店增速可达200~300家/年。

贺光启能否革除弊病？呷哺能否逆转颓势？《红周刊》将持续关注。