钉钉做大客户，把自己放小。
文 | 张鹏
距离钉钉上一次提出大客户+商业化，刚好过了半年。在这个节点上，钉钉公布了一份阶段性成绩单。
近两年，钉钉上 100 万人以上、10 万人以上、1 万人以上的企业组织数均增长一倍左右。《财富》杂志公布的 2022 年度世界 500 强中有 145 家中国企业，超过 80% 在使用钉钉。
之前我曾听钉钉的总裁不穷说，对钉钉来讲，建立大客户体系是云钉一体战略落地最明显的体现，也是找到商业模式的一种验证。当时我就很好奇这怎么做到，毕竟对钉钉这种通用 SaaS 的形态，服务大客户的挑战必然是巨大的。
在企服领域，一个普遍存在的行业难题就是：不足够投入，服务不了大客户复杂、多元的个性化需求；靠一己之力深入各垂直行业去做定制化、实行项目制，服务成本又太高。
一千个读者心中有一千个哈姆雷特，更何况是千行百业中的大客户，他们每一个需要钉钉帮助解决的问题都不尽相同。但钉钉只有一个，它怎么低成本、高效率地解决那一千个各式各样的需求？
目前钉钉上百万人以上的企业组织超过已经超过 30 家，10 万人以上的企业组织已经超过 600 家。所以做大客户成功，钉钉有什么方法论？
01
看清「真问题」，
先重塑自己
「你真的懂客户和用户吗？」曾有人这样「挑战」过当年上任不久的不穷。
想服务好大客户的第一步，肯定先是理解大客户。我一直觉得做企业数字化绝不是技术人员开发个软件卖出去，考验的是一种基于数字化的创新思想，能不能根据需求，凝结为代码和产品，再最终有效、普遍地带来客户成功。这本身就是一个系统性的考验。
钉钉总裁不穷在 2022 秋季钉峰会上分享了钉钉服务大客户过程中的体会
创新的思想有很多，能看清需求把产品做好卖出去已经不易，但这只是第一步。最终不解决客户成功的结果，并且不能把客户成功这部分的效率提升、成本降低，那就没有真正的规模化，在企业数字化服务领域也不会创造真正的大价值。
而要做到这一点，其实关键的不是「术」而是「道」，或者说他需要从企业数字化服务商自身的组织架构、技术产品，甚至是文化方面做「系统工程」的思考。
钉钉之前走过一段追求规模快速增长的阶段，那个时代钉钉作为一个带来数字化效率提升的通用产品，与时代共振，跑得飞快。
但我记得在半年前的发布会上，不穷提出，钉钉要从「做大规模」转向「做深价值」——我理解这是一次很重要的调整，意味着开始要聚焦思考客户成功这一环的问题了。而能不能很好地为大客户提供「深价值」，显然就是对这个问题是否得到很好解决的一种印证。
昨天的钉峰会我在线听了，感受到了一些钉钉综合性思考后的答案：
第一，比如从钉钉观察到的大企业需求上看，他们现在更看重解决方案的定制化，关注数据权属、隐私安全、客户端自定义，并且在人财物管理、工作方式、上下游供应链等场景上有更复杂和个性化的需求。
这是角度的变化——客户真需要什么，而不是我要做什么。
这从不穷在钉峰会上的发言也可以看出来。电梯维保这类关键岗位的人员离开了怎么办，复杂的大型装备项目中部门协作怎么打破信息差，高度依赖经验的企业在决策时怎么把钱花在刀刃上……不穷在分享案例时讲到的痛点，是很多企业转型发展面临的真问题，理解并解决这些问题，才真正是钉钉的价值深度所在。
第二，拆解钉钉的大客户战略，核心可以归纳为「服务、生态和个性化」，对钉钉来说，做好服务是第一位的，并且这个「服务」不能是一头热的单向动作，而是一种「陪伴式服务」，站在并肩同行伙伴的视角去构建服务体系和能力。
而这个很虚的描述，需要非常实在的组织架构来支撑。我记得半年前，钉钉进行过一次有针对性的组织人事调整，由库伟出任钉钉 COO，主要负责大客户战略。听库伟介绍，钉钉组建了大客户团队，在组织架构上先把服务做成一个闭环。
时隔半年，这种调整带来了服务的变化。库伟和不穷一起，把钉钉对客层面的作战阵型，由原来的垂直链条彻底横向展开，转变为五大行业纵队。每个行业纵队都有自己完善的作战单元，包括技术、BD、SA、CSM（客户成功经理）。目的很明显，以最小闭环完成对客户的整体服务，更敏捷地响应。
简言之，专人专门团队，更快更针对性地服务。
第三，理解大客户的需求后，钉钉另一个需要改变自己的就是关于「边界」的问题。因为面对复杂立体的需求，没有「生态」的支持都靠自己，是一定会被拖死的。但是没有明确的边界就没有繁荣的生态。不穷在这一点上一直是比较明确的，在一次极客公园的访谈中，他说：「对自己做不了的事情，你得认，然后才能把该做的做更好。」这个最终带来了基于 PaaS 化去做「生态开放」的结果，说白了就是把懂行的人连接起来，壮大伙伴队伍。
感觉钉钉已经很明确要从一个工具产品变成 PaaS 平台，这半年应该持续专注在做这一件事。所谓 PaaS 化的钉钉，就是只做基础能力和基础产品，搭建起一个涵盖协同办公+低代码应用开发+酷应用的 PaaS 底座，这种低门槛的开发和使用，可以把更多针对个性化需求的灵活定制服务，交给深耕在各细分行业里 know-how 的生态伙伴。
在钉钉服务的客户中，有一家乳业公司叫作安徽曦强乳业。对这个行业来说，食品安全是头等大事，一旦出现问题，考验的就是快速定位、追踪原因的能力。
曦强乳业原来有一套自己的食品安全溯源体系，给生产加工环节设了 13 个检测点位。企业需要投入 6 个巡检员的人力成本、纸张和打印成本，以及存放记录册的仓库租金。如果遇到消费者投诉【进入黑猫投诉】质量问题，企业需要拿出纸质本子去翻找数据记录，反推问题出在哪里。
这种检测和定位方式成本高、效率低。后来，这家企业借助钉钉上的低代码产品，自己开发搭建了一套 ERP 系统。巡检员直接用钉钉扫二维码，在线填写表单并保存。如果产品有质量问题，只要在系统里输入批次或者型号，几秒钟就能得到相关信息，迅速定位问题。
借助钉钉低代码的低门槛应用开发能力，搭建成这套系统只用了一个人力，并且这个人还是自己人，更懂企业需求。
钉钉的大客户之一，安徽曦强乳业利用低代码能力搭建了自己的 ERP 系统，可以更高效地定位问题出在哪个环节或许可以这么说，钉钉这些决策背后的思路，就是要真正在企业数字化服务领域创造更多更大的客户成功能力，首先要给钉钉这个组织本身一个新的定义和架构，否则面对做深价值这个目标，就不能解决「有效率」和「成规模」。
02
最好的服务，是前置
的产品和能力本身
钉钉有这么多的大客户，如何接得住大客户大规模的需求？这也是一个值得研究的点。
这次钉峰会带来一个直观感受是，钉钉正在逐步形成定位于大客户的「产品能力地图」。
过去，服务大客户更常见的方式是项目制，类似于咨询行业，在垂直领域有项目组专门去盯，做定制化服务。但这种模式需要耗费大量的人力成本，并且需要深度的行业积累，不是互联网公司的强项。所以，像钉钉这类互联网公司去服务大客户，在产品能力上需要扬长避短，获得客户的信任。
过去一两年的实践中，钉钉应该是在观察和调研客户的需求，总结和归纳后重新反过来定义了一些新的产品能力。
比如在钉钉的所谓的「三专」版本中就体现得很明显，其中专属版就是面向大客户提供的版本，用来帮助大中企业在组织和业务上实现数字化转型。专属版的独特之处在于，针对大客户的共性诉求，在储存、设计、开放、安全这些「需求集中地带」上去发力。以大客户关心的数据存储为例，专属版在架构上支持计算在云端、数据存储在客户本地，以及跨云存储，企业自己的数据自己掌握，减少了很多顾虑。
还有一个有意思的反馈，大客户非常关注产品客户端的自有和自定义，从产品的图标、应用界面到功能按钮，希望更多凝结企业文化相关的元素，打造有认同感和归属感的产品。为此，钉钉在设计能力上支持客户端的自定义和定制化，就此有了蓝色的钉钉、橙色的钉钉、黑白的钉钉，甚至粉红色的钉钉、羊了个羊的钉钉……
另外当钉钉宣布将 PaaS 作为一项战略，那么钉钉也需要做出专属开放的逻辑和差异化能力，体现在把几个 API 接口打包成一个场景化接口，以及通过连接器来降低应用之间数据互通和集成的门槛。
还有就是大企业看重开放的能力的同时，也担心其中潜在的安全问题。钉钉目前已经提供了颗粒度细致到人的安全策略配置，涵盖角色、登录、组织管理、文件管理、隐私保护这些常见的风险隐患。这些都被汇聚到产品里成为一种可以复用的能力。
钉钉的大客户产品能力
这些大客户需求的抽象、取舍变成能力后的可复制，能解决大部分客户的核心需求，算得上是一套标准化、体系化的能力模板。基于此，钉钉才能在服务大客户的方式上做到从项目制到规模化，不需要再依靠传统的服务模式去投入大量人力，而是把已经成型的产品能力打包，完成体系化作战。
不穷觉得钉钉有一种「理工男」气质，追求的是解决问题。我觉得这也挺好，最好的大客户服务不只是随叫随到，说啥干啥。能想到客户前面形成能力，能通过产品高效率地解决问题，才是核心。
03
把自己放小，
才能把大事做好
在钉钉 COO 库伟看来，做大客户服务的关键是底座能力+生态开放，这是服务好中大型企业完成数字化转型的方法路径。这个逻辑贯穿在钉钉的产品体系中。
先说底座能力。能力终究要落在产品上，专属版是一，钉钉之前已经提到过的基础产品是二，比如文档、会议、Teambition、IM 等协同办公。两年来，其中的变化在于钉钉的产品观，在产品体验上追求细节、简单与高效。
不穷曾经和我分享过一个例子，说自己和钉钉界面右上角的各种不统一的符号「较劲」，甚至拉了一个 P9 成立团队做全方位排查，要改成一样的风格，为的就是「一看就懂」。
钉钉最近上线的一键消除红点也引发了用户讨论，这个功能「钉」的是信息泛滥过载给用户带来的干扰与焦虑。这个场景很细微，但需求也真实存在，如果说钉钉之前的产品是在画写意，现在有点开始描工笔的感觉了。
其实钉钉用重投入去做各类体验优化，归根结底还是想清楚了什么是自己应该干好的事情——让自己变成更好用的工具，更强调自己的工具属性，把底座真正越做越好。
与此同时，协同办公这种基础产品之上，钉钉之前 PaaS 化的两大「拳头」——低代码和酷应用，要做的是数字化应用的低门槛开发与使用，解决开放生态中应用的搭建和使用问题，更灵活适配地给企业提供全链路数字化的入口。
边界的清晰对这件事是有很大帮助的，比如钉钉不做人事、财务、行政、产供销研这些职能性的应用。同时，帮助客户与合作伙伴去做更多更细致的数字化创新，形成一个低代码生态。
这样做的价值不止是多出一些应用那么简单，更深的意义在于钉钉成为了一个可以将数字化生产力不断渗透到细节领域、持续提升效率的「湿地系统」，这样一来，以它本身的规模和行业覆盖度资源，就可以让很多低频、专有的产品获得发展，这在某种程度也解放了钉钉对客户成功「大包大揽」的压力。
甚至钉钉「与懂行的人合作」的新玩法，还是打造了一种反向「被集成」的模式，形成了一种行业化、场景化的钉钉。也就是说，客户和生态伙伴基于钉钉的 IXM 模式完成自己的数字化建设之后，还可以将平台成果再次对外复用，创造价值增量。
举个例子，汽车行业的老牌公司一汽集团旗下的服务商启明公司，基于钉钉的底座能力搭建了一个协同平台「启明智钉」，不仅面向一汽员工，还面向上游供应商、下游经销商，以及一汽集团所有用户和生态，并且延伸+沉淀成了一套适用于大中型制造业的解决方案，去企业外部创造服务价值。
从产品的底层逻辑上，钉钉把姿态摆得越来越低，把自己放小，做好陪伴、支撑、底座的角色。只有这样，第三方公司才愿意、才敢把专业的能力投入进来，大客户才能获得他们专业的服务。
随着时代变化，中国企业们对数字化的原生需求只会越来越强烈。面对这些涌入的需求，如何更深入地思考客户成功的效率和成本问题，特别是如何应对大公司的定制化需求，同时能做到标准化、规模化，降低服务成本。
钉钉的一些思路我觉得是有启发的。
