初创企业如何招人？投后HR视角下的几点感悟

原标题：初创企业如何招人？投后HR视角下的几点感悟

编者按：本文来自险峰创，作者险峰投后HR团队，创业邦经授权转载。

一家创业企业最重要的因素无非「人财x物」三点，这其中最大的痛点还是「找人」。

这是一项看似简单、实则复杂的工作。

如果用一个比较形象化的模型来解释，「找人」本质上和运营一款APP非常相似，大致可以分解为四个步骤：流量获取、识别核心用户、用户留存和用户转化——限于篇幅我们无法全部展开，这里主要谈谈前两部分。

本篇将从机构的视角，分享一些「初创企业如何找人」方面的经验和心得。希望对各位奋斗路上的创业者有所帮助，也期待与大家持续关注险峰，与我们一起交流分享。

进入正文前，先分享来自投后HR团队的7个观点：

1、初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR

2、找到自己的「人才流量洼地」

3、与「心智成熟」的成年人共事

4、建立共识：优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工

5、认知力：是否有持续学习的意愿非常重要

6、解决分歧：摒弃感性决策，只用数据说话

7、投后HR和猎头的选择：没有靠谱的模式，只有靠谱的人

01 初创企业第一件重要的事：找一个靠谱的HR

为什么初创公司招人难？我们先来看一下大公司和创业公司的对比：

相比于成熟的大公司，创业公司在岗位、职级、薪酬方面有着巨大劣势，导致自身的「自然流量」很低，愿意到创业公司工作的人天然很少。

就像一款APP从默默无闻走到广为人知，除了产品本身过硬以外，很重要的一点就是要找到流量在哪里；早期创业公司要想快速找到那些与创始人志同道合、能力互补的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」。

在我们看来，一家公司的「人才流量池」主要包含两个方面：一是「自有流量」、二是「外部流量」。

所谓「自有流量」是指企业依靠「自身造血」招揽人才的能力。从2013年至今，险峰投后HR团队已经服务了超过500家的企业，平均下来每年给被投企业输送的入职人员超过100人，即使在疫情肆虐的2020年，这个数量也达到了120人。但多年来我们始终秉承一个原则，就是对于每个刚刚加入「险峰家」的被投企业，我们的第一个建议都是要先帮他们搭建自己的HR团队。

一名好的初创公司HR，首先扮演的应该是「流量增长官」：作为初始的种子，让团队开枝散叶。

以我们的经验，这个职位能力模型主要有两点：

1、优先具备大公司和小公司的任职经历；

2、在「招聘」和「绩效」上相对擅长；

有大厂经验意味着他知道大公司的体系是什么样子——他不一定是体系的建造者，但必须有这个视野，这样在未来公司变大的时候才能知道怎么搭建体系；另外这个人也需要有创业公司的视角，HR不是高高在上的空中楼阁，创业公司里HR和业务部门的沟通频率是极高的，他需要对公司业务非常了解，要跟前端去做更多互动，所以具备小公司经历也很重要。

传统理论要求HR有「六大能力模块」，但对创业公司来说，最为刚需的是「招聘」和「绩效」两大模块，简单来说就是要“能把人招进来，并让他产生价值”；这就要求他必须需要在「招聘」和「绩效」上相对擅长，最好两项能力都非常强。

比如我们服务过的基因疗法公司Exegenesis Bio Inc（嘉因生物），这是一家专注于全球市场的中国创新药团队，创始人吴振华博士曾在美国从事多年药物研发工作，先后担任美国多家医药公司的首席科学家和高管，是一位典型的「学者型创业者」。

但在他2019年刚刚回国创业的时候，还对国内环境完全不熟悉——用他自己的话说是“四下苍茫，举目无亲”，“只身一人提着行李箱落地到杭州机场，连工商注册、银行开户都要自己跑”。

险峰正是在这个时期领投了吴博士的团队，我们的投后部门也给了吴博士很多支持，其中很重要的一点，就是在一周之内帮他推荐入职了一位优秀HR同事。

得益于招聘方面的辅佐，Exegenesis的团队在不到一年时间里就扩充到了50人，而且这支队伍非常能打仗，仅用时4个月就建成了符合中美欧cGMP标准的基因治疗生产车间。

其中有一个细节让吴博士感触很深：8月份公司因业务扩大要搬入新的实验室，无数实验仪器需要搬来搬去，但在这个过程中Exegenesis的试验居然一天都没有中止过——这是他在美国没遇到过的事情。

这个例子很好的印证了创业公司初始团队搭建的重要性，而一名优秀的HR可以让这个过程事半功倍。

02 找到自己的「人才流量洼地」

一款APP不仅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持。

比如早期「懂球帝」会从自己的社区用户中招募员工，这就是一个专属于它的「人才流量洼地」。

在这方面，每家公司都可以找到一些自己独到的优势和打法；而站在机构的视角上，有一个较为普适性的选择就是投后HR团队。

在我们看来，相比于单个的创业公司，投后HR在流量方面的优势主要有三点：

1、人才库：

创业公司一次可能只需要招聘一两个高级职位，但投后HR是同时在帮几十家被投企业招聘，久而久之就会形成一个广阔的人才「流量池」，覆盖到行业内的各个层级，这种势能上的高度差或许是初创公司很难具备的。

2、专业化：

创业公司的“第一HR”无疑应该是CEO自己，然而「找人」这项工作并非每位创始人都很擅长——它不仅需要深度的理解人心、洞察人性，还要清晰传递公司业务和团队价值，向候选人勾勒出未来的发展蓝图，同时能把非标的职位标准化、给出相对科学的薪资建议；从这个角度来看，长期服务于创业公司的投后HR可能会更有经验。

3、信用背书：

高职级的候选人可能会无视一家初创公司的面试机会，但对于手握许多职业机会的投后HR，他大概率不会拒绝见面；这样无形中增加了一道保险，让更多优质候选人有机会深入了解企业。此外，机构还可以通过自己的品牌赋能将企业的名气“传递”出去，让候选人迅速对这家初创企业建立起认知和信任。

03 与心智成熟的成年人共事

解决了外部流量和自有流量，接下来谈谈如何考察与识别人才；以险峰投后HR团队的经验，有三个通用的指标可以重点关注：心智、共识和认知力。

奈飞的前 CPO Patty McCord曾写过一份管理学PPT，被Facebook CFO Sherly Sandberg 称为是“硅谷最重要文件” ，阅读下载量超过1500万次，整理成册后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手册》。

书里分享了企业的八个文化准则，其中第一条就是：我们只招成年人。

成年人最重要的一个标准就是「心智成熟」。前几年我们在帮企业找人时有个误区，就是非常喜欢推荐那种“特别聪明、特别有灵气”的候选人，因为「聪明」这种特质很外露，非常吸引人。

然而太过关注「聪明」，就会忽略对「心智」的判断，一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰到整个团队，一旦这两种模型不匹配，往往就会造成破坏性的结果。

比如很早之前险峰曾帮一家互联网初创公司找产品负责人；候选人的履历非常厉害，是某大厂的产品总监，办事认真能力强，对于产品也非常的执着，但这种执着对初创企业反而成了一种危害。

企业在初创期资源有限，这时一定要精简产品研发，保证最低成本与最快时间上线，但这位候选人执意要做很多过度的设计或功能储备，追求完美主义，为此和创始人多次发生冲突，某种程度上这就是心智不成熟的表现，过于关注自我实现而不顾企业的业务方向。

《吕氏春秋》说“言之易，行之难” ，这个世界永远不缺发现问题的人，能主动解决问题的人才稀缺。初创企业有内部冲突很正常，但是要搞清冲突的目的，然后思考如何解决这些问题。

所以现在我们找人会优先看心智，比如CTO这个岗位对管理的要求是大于技术的，一个好的CTO不一定是公司里技术最强的那个人，但他一定要是一个好的leader。

也许团队里一半的人不喜欢你，你也明知道他们不喜欢你，但还要推动他们去做事情，而且要为他们考虑，去帮他们变得更好，这确实需要心智极其成熟的人才能胜任；没有丰富的人生阅历，没有几次跌倒起伏的挣扎，一个人是很难迅速获得这种能力的。

04 共识决定工作意愿，认知决定工作能力

招聘行业句话非常扎心：面试时不要自称是某某大厂的早期员工，这不是个加分项——因为早期公司雇不起牛人，只能雇便宜的人。

但这个结论其实不全对，牛人之所以牛是符合了优秀人才的能力模型，而这种模型是可以在早期被识别出来的；换句话说，一名好的管理者应该能做到和牛人“相识于微然”，本质上，这和天使投资里「投人」的逻辑没什么不同。

在我们看来，优秀的人才的模型应该是两套系统，一套是动力系统，一套是能力系统：动力系统决定工作的意愿，能力系统决定工作的能力。

先来看工作意愿：

我们每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而放在招聘层面，就是要找到那些个人的兴趣、目标与企业价值观相匹配的人才。

这方面，「玩物得志」就是一个不错的例子。

这是一家聚焦传统文化的国风文化电商平台，通过直播带货的方式将古玩产品介绍给中国的年轻人，目前拥有4200万注册用户，单月交易额10亿元；两年时间里已完成了五轮融资，是当前国风电商行业里增长最为迅速的公司。

但在险峰投后HR刚接触「玩物得志」的时候，公司团队只有十几个人，产品还未上线，急需找到一位技术负责人把APP打磨实现出来。

这在当时是个相对非标的需求，2018年直播电商远没有今天成熟，更不要说是文玩直播；我们和玩物创始人唐金尚沟通了很多次，最后推荐了一位某电商公司的技术同学。

比起当时其他猎头公司推荐的一些大厂高管，这位候选人的title虽然不高，但是完整经历过上家公司从零到一再到IPO的全过程，技术底子好且心智成熟，符合我们对于CTO的判断模型。

此外还有个细节，就是他的简历里提到了自己喜欢自驾游，还养了一只龟和一只鹦鹉，这个爱好和一般的程序员非常不一样，当时我们判断这可能是个爱玩爱生活的年轻人，他对于文玩电商这类新事物可能也会很感兴趣。

随后只经过20分钟的面试，这位候选人就顺利入职——不到3个月，玩物APP的1.0版本便完成了上线；伴随公司的一路成长，现在他已经是「玩物得志」的CTO。

后来和金尚聊到当时的决策依据，他总结了两个字：共识。

真正的牛人是愿意为了热爱和信仰去成长的，这名候选人非常认同「玩物得志」把传统文化破圈给年轻人的理念，并且愿意为了这个共识而不断学习和迭代自己；而如果一个人为了谋生才去做现在的工作，他是无法全情投入的。

从这个角度来说，如果一家创业公司在做一件改变和影响他人的事情，那一定要让它的员工知道，并且，在招聘的时候有意筛选相同价值观的人。

再来看工作能力：

第二个例子是「快财」，这是一家财商教育领域的头部公司，上个月刚刚完成了E轮融资，累计融资额已经超过1亿美元。

值得注意的是，在公司的6个高管中，有4个人都是险峰当年推荐过来的早期员工；他们跟上了公司不断的转型，与创始人一起成长，也收获了人生的财富。

我们也和快财创始人李远鹏做过交流，他在把这些归结于员工的「认知力」。

在他看来，「认知力」包含两个维度，一是认知的意愿，二是认知的能力。人和人之间的认知能力虽然有差别，但大体都在一个固定区间之内；而认知意愿却会有100倍、1000倍的差距。

认知力强的人会不断的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是来自于上级，有的来自于竞品，还有的来自于朋友，创始人应该优先培养那些认知力高的员工，然后抓大放小，让员工自己成长。

这话大家都懂，然而做到的并不多。一方面管理者需要承担员工的试错成本，真出了问题要自己担责任；另一方面，一旦员工的努力被其他人否定，大部分人也会感觉非常挫败，甚至抓狂。

过程很痛苦，但是在李远鹏看来，这是一个必要的磨合过程。

而让员工可以走出挫折的方式，就是大家都要摒弃感性决策，只用数据说话。

李远鹏曾经举过一个例子：当时公司采取双师大班制授课，直播老师负责讲课，辅导老师负责卖课，那么站在管理者的视角就会遇到一个问题——直播老师应不应该参与卖课？

一种观点认为直播老师为人师表怎么能卖课，人设不就崩塌了吗？另外一种观点认为直播老师对用户的影响力最直接，本质上和薇娅李佳琪没什么不同，应该卖课。

当讨论无法达成一致的时候，公司的决策方式是CEO不直接干预结果，而是让大家本能按照科学逻辑来做决策——先对标行业龙头，比如看学而思是怎么操作的；再搞AB测试，看用户满意度和复购率的真实变化，最后以测试数据为准。

经过这套体系的长期熏陶之后，团队每个人都可以用这种小步试错的方式，非常快速切入新领域。

工作能力的底层逻辑是认知力，决定认知力的是认知意愿，而不是技能本身；对于认知意愿的高的员工，创始人或许需要多一些耐心，多用数据和逻辑去调整团队的频率，授之以渔才能带领大家不断突破舒适区。

05 初创企业招聘，如何用好投后HR和猎头公司？

这是很多初创企业CEO都问过的问题，我们自己也有一个认知迭代的过程。

大概在2013年前后，险峰开始系统性的提供投后HR服务，当时还没有“投后赋能”这些概念。

我们做这件事的初心也很简单：一方面早年间基金规模尚小，公司HR在完成本职工作之余还有一些空闲时间；另一方面越来越多的被投企业开始在人才招聘方面遇到了困难。

短暂内部商议之后，大家很快达成了共识，开始设立专门的团队帮助被投企业对接人才招聘的相关需求。

这个过程中我们也曾短暂使用过猎头公司，但是效果却不太理想。

为企业初始团队的配备高管是个相当非标的需求，需要投入巨大的精力；比如美团为了邀请干嘉伟不惜“六下杭州”，而当时我们接触到的猎头往往没有这样的耐心，也出现了一些为了促成交易而刻意美化双方背景的情况。

现在返回头再看这件事，其实并不是猎头这个模式本身有问题，很大程度上还是当时中国的猎头体系还主要是为外企服务，很多人对于互联网企业招聘诉求的理解还不到位，但我们觉得已经没有时间等了，就决定招人这件事还是要自己来干。

当时大家也没有什么经验，只能慢慢试错总结方法论；比如我们发现早期投资涉及的行业太多，彼此之间又有跨界交叉，但其中有三类「职位」的需求是不变的：HR负责人、技术负责人和财务负责人——它们是每家初创企业的共通需求，也是可以被标准化的。

于是我们开始围绕着这三类人去搭建内部人才库，不断迭代，到今天比如险峰的某个被投企业想招一个CTO，我们可能两天之内就能推过来一个人，一周之内可能这个人就能入职。

再比如我们对投后HR的考核不是按推荐数量来计算，而是以「候选人在目标企业的任职时长」来计算KPI——候选人入职后待得越久，说明需求越匹配，招聘效果也越好；可以说坚持「精品化」的路线是险峰投后服务的另一个特色。

但毕竟一家VC的投后HR团队规模不可能太大，几个人很难同时服务几百家企业，随着这几年中国猎头公司服务水平和效率的快速提升，两者之间的日益互补趋势已经非常明显。

之前我们也和云丁科技创始人陈彬做过交流，他说云丁合作过最成功的两个外部HR：一个是险峰，另一个就是一位猎头老师——这位老师已经为云丁招聘了好几个高管，也与云丁保持了多年的服务关系。

从这角度来说，其实投后HR和猎头并没有好坏之分：没有靠谱的模式，只有靠谱的人。优秀的人都是长期主义者，持续地为他人提供价值，而不会为短期利益而损害自己的口碑。

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