原标题：深度对话乐刻运动：高瓴、华兴、IDG等争投的健身平台如何改写传统
本文来自合作媒体：红碗社（ID：hongwanshe2020），作者：任子勋，猎云网经授权发布。
在经历了预消费政策的改变、疫情黑天鹅对线下经济的突然打击之后，很多运动健身行业从业者心里始终存在一个疑惑：健身平台到底怎么做才能成为一门好生意，跟上健身热的风口。同样，也有一个问题是普罗大众心中所普遍存在的：新消费风口如此火热了，健身是否也能够走出一条不一样的路？
随着当下国民对健康问题的愈发重视，健身房在线下消费场景中的地位不断提升。然而令人遗憾的是，这种行业快速增长背后依然能明显的感受到传统健身中长期存在的种种矛盾：用户的投入和体验不一定成正比，健身房的盈利能力和它所宣传的高端程度同样也不一定成正比。
在乐刻运动联合创始人夏东看来，大部分痛点都与健身房传统的商业模式紧密相关，即赚用户不来的钱。很多健身房坚持只提供年卡、多年卡供用户选择。对于年轻消费群体来说，一下子预付成千甚至过万的金额，这是难以接受的。而由于健身房本身又是基于线下的LBS生意，在辐射范围有限的情况下用户不断流失，各种强制推销、跑路等乱象频出。
乐刻希望通过自己的理解改变行业现状。在商业模式上其主要采取S2B2C模式。除了针对C端做出差异化——比如24小时健身房和月卡付费制度之外，乐刻战略重心投入到了针对传统B端健身房及教练环节的改造。在成立仅3个月的时间里，他们就获得了来自IDG的数百万美元投资；截止到目前，IDG、华兴与高瓴资本、头头是道、腾讯等中国顶级投资机构都参与了他们的多轮融资。如今乐刻正在冲刺成为拥有超过1000家线下门店的健身品牌。
传统健身之痛
为什么传统健身房的定价已经如此之高了但健身房仍然在喊不赚钱？夏东认为关键在于商业模式的选择。
大量新人健身用户正涌入健身房。但健身和餐饮等其他服务行业不同的是，其本身具有“反人性”的特点，即要求用户走出平时舒适区去控制饮食、消耗热量，因此长期坚持并不是一件易事。从这个角度来看，这也是为什么传统健身房想到要去“赚用户不来的钱”——通过这种最简单直接甚至是粗暴的方式来保证短期营运性现金流的支撑，以免用户在短暂尝试后放弃而造成经营上的波动。
但消费群体和观念在发生变化。“买的时间越长越划算”这一过去的逻辑放在如今已经经不起考验了，实际上是用户在为平台未来客流的不确定性兜底。这种预付费商业逻辑中存在不容忽视的风险。
很多年轻消费者已经意识到了这一点并更愿意选择适合自己的消费方式。对用户来说，健身并不一定非要在健身房不可，但反过来对健身房来说，如果用户不认可这种服务业态，问题就变得严重起来。由于健身房本身具备明显的地理局限性，因此虽然健身运动市场是增量市场，但每个健身房实际上面对着一个小的存量市场。
对于传统品牌来说，转型为什么这么难，粗略来看有几方面的因素。第一大型场馆单店面积的盲目扩张，第二，小型场馆不具备持续的内容研发能力和硬件支撑。归根结底，健身房最佳的单店模型应该怎样设计没有研究出一个最佳解。
在变现难度加大的情况下如果不在商业模式上寻求改变，那么唯一的解决方案便是寻找能带来更强现金流的业务。比如打着各种旗号且定价高昂的私教课，或者是将销售压力转移至教练身上。健身用户的诉求是安静纯粹的锻炼环境，但这恰恰变成了当代线下健身中最难满足的一点。这种平台和教练，教练和用户之间的矛盾直到今天都难以解决。而商业模式的问题最终还是会演变成现金流的问题。
从90%来健身的用户身上创造商业价值，这是乐刻瞄准的方向。夏东告诉红碗社，乐刻在创业初期一共从5个方面做了尝试：将标准健身房的规模从2000-3000平米缩减为300平米，将年付费制改成月付费制，将教练薪资构成去掉销售提成，做24小时营业以及做课程和内容定制。这些尝试背后围绕的一个关键问题是怎么提高用户健身频率。
在其中，单店面积的调整是关键“轴心”。
健身房并不一定越大越好。从国外的成熟健身房案例来看，基于社区的小型健身房同样能够跑出成熟商业案例。“像HIT这样的高强度间歇式训练，其实200-300平米的空间是绝对够用了。”在国内，当乐刻采用更小单店面积时发现，整个盈亏平衡点大幅降低——对于加盟店来说能够在平均24个月的时间里收回成本。
而传统健身房中，怎样确定一个明确的投入回报周期是一个难点。对于正常运营的平台来说，盈利与现金流是两个不同的概念。盈利需要从财务的视角来进行分析，关注具体某个时间段的财务表现。在这种视角下来看，很难看出采用按年预付费（尤其是有些用户一次付费多年的）的企业的竞争力和盈利能力，但它短时的现金流可能是不错的。也就是说传统健身房的真实盈利情况被掩盖了。
当单店面积大幅减少，带来的是多个方面的提升。首先是宏观意义上获客的提升。因为用户更喜欢离住所较近的健身场所，多点覆盖能将获客范围从2-3公里调整至500米-1公里。距离的提升进一步带来消费频次的提高。
对于月卡来说同样如此。当年卡改成月卡后，用户的消费门槛降低了。“年卡靠销售，月卡靠运营。”这种思路反过头来进一步倒逼企业在内容运营和服务上创新吸引用户；对于所有的从业教练来说，压力就由销售课程转移到了比拼专业能力。这样就完成了一个从恶性循环到正向循环的商业设计和改造。
“我们平均每个月用户来的总次数除以用户来的总人数可以到8~9次，这是一个整体的平均数字。我觉得这对中国的线下健身行业来说还是一个比较难取得的成绩。”夏东表示。截止到目前，乐刻在全国门店数量已经超过600家，今年计划开店总数达到1000家。
这些是乐刻对线下业务的核心思考之一。同样，对于线下健身消费的未来乐刻认为重心仍在品牌多场景化上。在整个业务结构上，现在乐刻已经演变成了到店和到家两种业务形态，包括更加细分化的线下运动健身场馆，通过专业教练提供的健身解决方案内容的线上平台等等。
健身产业互联网化
对1000家门店这个数字，夏东感触很深。
“中国的健身行业从来没有真正走到过1000家店这样的规模。1000家店背后对商业模式、品牌能力、组织能力的要求已经完全不一样了。今年我们希望迅速的把企业推到这样的一个规模。”夏东表示，“中国的健身行业还比较早期。麦当劳全球有超过3万家门店，711有超过1.9万家门店。食品还涉及到地区口味问题，这是一个多么难的事情。人家是怎么做到的，我们为什么不能做到呢？”
但有趣的一点在于，在拥有这么多门店的同时，乐刻却并不想变成一个线下连锁健身品牌，这是夏东所反复强调的。
在他看来，乐刻对做产业互联网的坚持在于边界扩张的理解。企业创造核心价值主要是两个方面，一个创新，一个规模。从规模的角度来看，过去很多企业在做直营连锁到了一定数量阶段之后，管理效率可能会出现下降，产业互联网是比连锁业态更高维的商业形态。比如贝壳在还是链家的时候作为一个直营连锁房屋中介只有1万多家店，但转变成贝壳之后它的规模上了一个数量级。而产业互联网的赋能能够探索更大的边界。
不过作为健身产业互联网平台，乐刻创业的第一步选择线下发力，这种做法看起来并不太像互联网人的“做派”也会让他们受到一种质疑，即是否是一种口号。在夏东看来，背后的原因在于行业供给需求的不匹配。想要讲述其他商业故事的前提在于首先给自己铺平一条道路。
一个例子可以表明，即便外部环境对乐刻早期创业带来多大不便，它依然做到了快速从0到1。乐刻创立的第一家门店选址在杭州银泰写字楼的10楼，想要找到这家健身房，用户得依赖导航，得经过写字楼物业安保的盘问，还要再登上10楼。在这样的情况下，乐刻开业一个月时间仍获得了500名新用户，这让他深刻认识到，中国健身市场的问题出在供给能力不足。
创立3个月，他们便获得来自IDG的几百万美元融资。能够获得IDG这么早的投资，夏东认为原因主要在于几点：乐刻第一家店的表现证明了这种业态是具备可能性的；赛道型的发展系统是被他们所看重的；以及创始人韩伟曾在阿里任市场总监的背景，对行业的目光不会局限在开一家连锁店。
“一个插曲是，到现在乐刻融资已经到D轮了，但是我们从一开始到现在对商业模式的设想和规划都是基本一致的。从这点上来说，我认为我们在最开始选择的道路是正确的。”夏东表示。截止到目前，乐刻的五轮融资中汇聚了中国知名的投资方，包括IDG、华兴新经济基金、头头是道、高瓴资本、腾讯投资等等。
随着供给能力逐渐提升，产业互联网化怎么样在B端层面连接更多商家，并且提升更多效率摆在了面前。而具体到健身行业其中又具体分为两个因素：店家和教练。
“在2020年开始，我们对存量的健身房进行改造，将他们的商业模式改成乐刻的商业模式。这些是我们第二阶段在做的事。”夏东表示。
存量改造是一个长期的过程，在这个过程中乐刻自身同样也面临挑战和困难。在对健身房存量改造的过程中，他们一共推出了三种具体的解决方案：第一种是全案改造，健身房将整体全部业务改造成乐刻的模式，第二种是会员卡业务改造，以月卡销售为主，不再销售多年卡；第三种是引入团课内容、运营能力，保留付费模式。但现阶段引入团课内容、运营能力的数量相较改变付费模式更多。他认为，这需要一个过程。
“竞争是没有尽头的。如果一家健身房只着眼于现金流的话，所有的行为都是会为了变现。并且他会想，如果自己不变现，其他周边的在变现该怎么办。所以这个局面中的平台不太容易改变。存量赋能改造不可能一蹴而就，我们是抱有长期的心态来做这件事，因为行业现状如此。”夏东告诉红碗社。
教练侧同样也是重心之一，在整个健身的场景中，这些角色发挥了重要作用。目前乐刻在做的是对教练做平台化的调度。比如杭州，在每个区调度教练来给用户提供更多选择。对于教练来说，场地实际上也变大了。同时在2020年，乐刻提出来一个教练新十年计划。
制定这样计划的逻辑是什么？夏东认为供给在下一阶段的核心是教练跟课程的品质，这会决定中国健身行业的天花板有多高。“我们希望推动教练的职业化程度，因为只有教练这个行业的职业化程度提高，他们对自己有更强的职业周期的考量，就会更好地服务用户。这个计划是我们的总纲，我们会在其中设计一些职业发展路径。”
对乐刻的未来，夏东表示具备信心。
“疫情是一次考验。通过这次考验我们可以看到，困难的时期反而会加大我们和其他壁垒不高的企业之间的差距。在2020年第二季度我们除了北京和武汉，单店营收恢复到2019年的水平，三季度整体恢复到疫情前的水平。2020年我们定下的发展规划反而是‘全力发展，适度激进’。”在2021年乐刻528六周年庆上，全平台销售额达到2.4亿元。商业发展的逻辑上，乐刻认为最终离不开两点：用户的价值和效率的提升。
