原标题：“二选一”不是山姆的财富密码，会员才是衣食父母
只有弱者才需要同情，强者永远会锐意进取。
自2019年Costco开业当天就因顾客太多而被迫停业，如此火爆景象就足以预示会员制商超在中国的市场潜力。面对市场潜力，沃尔玛旗下的山姆、麦德龙等外国会员制商超和国内零售企业如盒马和家乐福等亦纷纷加速布局。
随着赛道愈发拥挤，企业之间的矛盾也就开始显现。10月22日，家乐福会员商店开业当天深夜在官微发布了一则道歉信，大意为：控诉竞争对手向供应商施压，以长期合作机会迫使供应商“二选一”，导致家乐福供应链出现问题，无法为会员提供优质丰富的商品。
如此一文着实成为外界议论焦点，毕竟在当下反垄断的浪潮中，“二选一”被市场总局严厉禁止。家乐福一文引爆了舆论场。
虽然在信中，家乐福并没有点明竞争对手是谁，但有媒体报道，其相关负责人在接受采访时有提到，山姆要求供应商不许和其他会员店合作，导致家乐福供应链受影响，因此直指山姆会员商店。
紧接着10月25日，山姆会员商店也做出了回应。主要传递两个观点：一是不存在二选一的情况;二是欢迎竞争，呼吁同行创新产品，不要陷入同质化竞争的僵局，最终损害的是会员的利益。
回到事件本身，家乐福直接用“二选一”给事件定性，在缺乏事实依据的前提下，果断定性，显得有些操之过急。此前有媒体报道，前些天在家乐福会员店举行的“会员开放日”活动上，已有部分供应商提出不再合作的意愿，而从开业当天仍有供应商以零售价回购来看，家乐福也并非全然弱势。据业内人士透露，此次家乐福会员店的部分产品甚至未得到品牌方的授权而直接上架，最终引发下架处理。并且，从现存的零售体系来看，没有一家企业能强势到逼迫供应商“二选一”。
恰逢舆论高点，山姆也被动走到了台前。那为什么山姆成了家乐福认定的竞争对手呢?其实作为一家“资深”会员制商超玩家，山姆如今的发展已经步入了快车道，那到底是做对了什么呢?
一切为了会员
山姆会员商店，早在1996年就进入中国市场，在耕耘中国市场的25年间，一直标榜的原则是会员第一。近年来，山姆布局中国市场的步伐不断加快。简单来说，会员费是山姆的重要营收来源，所以能否取悦会员是山姆能否持续经营的重要衡量标准。
国内首家山姆旗舰店于今年9月24日开业，相比标准店有不少的优势。旗舰店的定位是最佳试验田，后期将打造成山姆“英雄单品”的筛选阵地，用于打磨符合会员高品质生活追求的商品，便于后期在全国范围内的标准店推广。这也意味着上海旗舰店会引入的商品品类更多，提供的选择更加丰富。
除了为会员提供差异化的产品，山姆也一直致力于提供一个巨大的宽松购物环境。上海旗舰店在延续这一特色的基础上，预留了更多招商区域，希望将上海旗舰店打造成一站式的放松休闲场所。
山姆在坚持‘会员第一’的原则下，自然少不了其商品力的绝对加持，首要便是对于商品品质的极致追求。随着中国新中产的崛起，新时代的消费者更加关注如何提高生活品质，对食品的质量和种类都有了更高的追求，而山姆凭借丰富的直采经验在全球范围内采购最优质的商品。正是有了山姆的存在，中国消费者能够轻易在国内获得纯正的勃艮第红酒、肉质鲜嫩的西冷牛排、新鲜可口的进口水果。这是能不能买到的问题。
继而，因为大规模的采购形成了成本优势，相比通过其他渠道购买的高品质商品，山姆能够向会员提供更大空间的成本优势，让会员少花钱，本质上也是为会员创造价值。这个是能不能以更高的性价比购入的问题。
再高一层面而言，技术更迭通常分为需求拉动型和技术推动型。一种是按已有的市场需求去创新，一种是走在消费者的前面，创造消费者不敢想的商品，给消费者惊喜，创造新的需求。
山姆自有品牌的扩大就类似技术拉动型的需求创造。如果山姆无法在市面上找到能够最大程度满足会员需求的商品，山姆会选择自研新产品，根据会员个性化的需求为会员量身打造，与供应商共同研发，形成差异化的供应链。差异化产品能让会员有续费的动力，因为在山姆买的东西在其他地方无法获得。
事实上，山姆对差异化产品的追求不止于此，山姆还会定期对已有商品进行复盘，如果某款商品已经滥大街高度同质化了，即使这款商品复购率比较高，山姆也会选择放弃短期利益，继续研发新的差异化产品，追求长期效益。
也正因为山姆十分清楚会员制商店的价值所在，并且一直身体力行的实践，所以山姆有底气呼吁同行“避免产品同质化，欢迎竞争”。
高品质差异化源于独特的企业文化
对于山姆这样的垂直型业态零售企业，与公司理念相契合的内部组织机制和企业文化成了持续经营的保障。
山姆源源不断的高品质差异化商品离不开买手团队的支撑，而买手的选品能力也很大程度上决定了山姆提供商品的质量。为此，山姆形成了“大中小考”的买手考核体系。
“大考”是对品类的策略，也就是要做什么类型的商品。大考最重要的衡量标准就是“会员会不会因为你的这个商品续卡”，因为会员费是山姆的重要收入来源，所以这点很重要。哪怕十个商品中只有一个这样的商品，那也是成功的。
“中考”是月度的，比如在特定的节日会策划一些节日限定的活动路演，月考考验的是买手们组织商品呈现出节日活动效果的能力。而“小考”就是每周考，即每周签单的过程，时间还是比较长的。在这个阶段买手们通常要接受采购官的“800次灵魂拷问”，共同交流为什么要做这个商品。小考体现的是对商品品质的极致关注。
另一方面，不光是严密的买手考核体系，山姆的容错文化亦是先进。山姆首席采购官张青女士表示，如果选品从不出问题，但每一样单品都平平无奇，无功无过，这不是选品的目标。有些时候天马行空更有可能创造奇迹，只要买手基于对商品品质本身的关注，即使失败也被包容，重在培养对商品本身极致关注的文化。
可以说，变与不变，山姆把握得很好。
虽然山姆的商品不断更迭换代，但是山姆不会迎合某地市场采取本土化策略而牺牲会员高品质生活的最高追求。正是因为山姆的理念具有很强的普适性，因此山姆开到哪个城市都能有惺惺相惜的会员加入。
强者永远会锐意进取
伴随中国经济和居民可支配收入提高，人们更加注重生活品质的提升。食品支出总额占个人消费总额的比例逐年下降，享受型和发展型消费增加，高档耐用品迎来发展红利。
擅长食品领域的山姆也开始追求更多品类的高品质商品，其在官方APP中内置了“山姆云家”板块，主攻“低频高价”的商品，比如钢琴、留声机、大型玩具、水上运动等品类商品。
据《每日财报》了解，山姆开发“山姆云家”的初衷是发挥线上渠道的优势，突破部分商品线下展示的局限性，开发在线下空间无法售卖的品类，扩展产品线。
此外，依旧是凭借采购领域积累的优势，山姆云家可以连接终端客户和供应商，降低商家寻找这些低频高价值商品和供应商营销的成本，减少终端会员与供应商间的中间环节，进一步帮助提高用户生活品质。这亦是山姆“会员第一”的战略核心。
“会员第一”，这听上去感觉平平无奇，但践行起来却十分不易，需要的是二十多年对商品品质的不懈追求、长期保持创新产品的热情、把握市场趋势拥抱新的经营模式。这对于一家零售型的企业来说是非常难能可贵。
毫不夸张地说，在中国供给侧改革产品升级的大背景下，山姆的做法是零售业的标杆，起到了很好的示范作用。这也启示国内同行也要将注意力转移到对产品本身，避免同质化竞争。毕竟，卷死了同行消费者不买账一样无法走得长远，对品质不懈追求的最终受益者是消费者和品牌自身。
总体来说，对于新时代下的零售企业而言，只有弱者才需要同情，强者永远会锐意进取，提高商品质量才是硬道理，而不是把精力放在内卷上。希望经此“闹剧”，国内会员制商超能客观认识现状，打造企业的壁垒，造福会员。
