作者/马晓宁
编辑/胡喆
“我想请你当京东的CTO！”
这句话，刘强东至少对三个人以上的人说过。根据雷峰网的了解，其中两个人接受了，一个人拒绝了，这也成就了京东的两任CTO，和一位不是CTO却胜似CTO的技术高管。
从创立京东直到今天，刘强东总是在寻求CTO的道路上。这中间经历过什么样的故事，又发生了哪些问题？
李大学，没有任命的CTO
李大学作为2008年4月到2015年4月之间，京东事实上的技术体系第一负责人李大学，是京东发展史、甚至是中国电商的技术体系发展史中，无论如何也无法绕过去的一个人物。
李大学身材瘦小精干，有几分神似马云，他出生于四川省南部县五灵乡一个小山村，幼年时家庭贫寒，唯读书勤奋用功。
1988年，18岁的李大学以全县高考理科最高分考入山东大学数学系，学习控制理论。彼时，他无论如何不会想到，4年后也就是1992年，在遥远的苏北，有一个和他一样出身贫寒、也同样是县高考状元的刘姓年轻人，怀着改变命运的激动心情进入中国人民大学学习。
1995年6月，在重庆大学取得硕士学位以及通过系统程序员认证以后，李大学进入电脑报社工作，电脑报是彼时中国最具影响力的IT传媒，李大学执掌当时电脑报和IDG合资的教育软件公司苦丁香；1999年6月，李大学调任到从电脑报网站衍生出的天极网，并着手改造天极网的技术支撑平台，从此开始了他的互联网生涯。
在当时互联网产业还远不发达的中国，上网的多为IT业者和计算机爱好者，有着先天优势的天极网也借此成为当时全球最大的中文IT门户，而李大学建设的技术体系，支撑了该网站连续5次蝉联“中国十佳网站”。李大学后来回到电脑报集团，帮助电脑报建立起一套现代化的信息化采编系统。
2005年，李大学被国务院授予“全国劳动模范”荣誉称号、同年荣获全国五一劳动奖章，他很可能是中国互联网历史上，第一个因为对网络应用技术的贡献而成为“全国劳模”的民营企业技术人，这实在是一份含金量很高的履历。
这时的李大学，当然更不会想到，是年的11月，有个叫“京东多媒体网”的小网站，正在庆祝“日订单处理量稳定突破500个”这个小小的里程碑。
2007年是百度上市后的第二年，这家网站坚挺的股价支撑无数人投入互联网创业大潮。而也在这一年，福建人蔡文胜成功的把导航站265卖给谷歌，从而有了更充裕的资金投资互联网，他找到了此时已经离开电脑报，被IDG合伙人王树找去16888当CEO的李大学，16888和天极都是王树的明星项目，当时16888的CEO叫郑立，COO叫张健。
N年后，王树蔡文胜张健李大学都在区块链的这个江湖里重新以各自的方式翻腾，已经退休做独立投资人的王树一如既然支持鼓吹区块链带来的创新可能，蔡文胜则身体力行的奔着比特币万币侯而去，张健是著名的交易即挖矿项目Fcoin的创始人，而李大学创立磁云，将区块链作为技术的一种推动着整个中国企业的数字化转型。这个世界不大。
李大学就此从重庆赶到北京，蔡文胜给了李大学一笔投资，让他作为项目创始人，开展了一次线上医疗方向的创业。
李大学生性节俭，虽然已经获得不少事业上的成功，但到了北京，居然还是选择了“合租”这种刚出道的年轻人才有的北漂方式。而他万万没想到，自己的人生重大转折点并不是在什么互联网医疗创业上，而出在他的室友身上。
李大学当时的室友，在一家叫做360buy的电商创业公司，刚刚拿了融资，但是公司规模不大。李大学之前在天极网与8848同期做过hoyodo.com（好又多），是中国最早的一批B2C网站，因此在电商行业李大学是真正的老行尊。
李大学同时还做过一个叫做my160的电商入口集合平台，这种一半字母一半数字的域名，也的确符合当年互联网的土味审美。
顺便一提，多年后，京东终于放弃了经常被误认为和周鸿祎有关的原始域名360buy.com，启用了全新的花了三千万购买的www.jd.com，让格局显得气象一新。
但你可能更不知道，直到今天，如果你输入www.360buy.com这个网址，仍然能够精准的来到京东的主站。
从某种程度上，这说明了刘强东是一个对京东的历史很珍视、也有着非常感性一面的人，他用这种独特的方式收藏历史的断简残篇，显得格外细腻，这种做法不是王兴的专利。而只有了解了这一面，刘强东才不只是固化在“霸道总裁”这个刻板印象中的那个人。
360buy的创始人，或者还是说刘强东更顺口，他当时正在苦恼于找不到一个好的技术负责人。2007年的京东被今日资本的常斌找上门，今日资本的合伙人徐新更是拍出千万美元，推动京东与新蛋在3C电商这个赛道上厮杀，整个京东已经不缺方向感，但缺乏把刘强东对成功的渴望变成一个稳定、好用的互联网平台的技术负责人，更不要说是技术体系的搭建者。
直到有一天，之前知名网站天极网副总裁、技术负责人李大学的出现，而且此时正在离京东走路可至的中关村苏州街的长远天地大厦创业。种种信息暗示刘强东，这个人这可能正是京东需要的高层次技术人才。
于是，刘强东主动联系李大学，邀请他一起聊聊。顺便提一句，刘强东并不是外界所说的“不懂技术的粗人”，李大学很清楚的记得，刘强东亲口告诉他，自己为了勤工俭学，在大学期间曾自学编程并完成了一个50万的软件开发订单，而刘的大学专业是社会学，而且，此前贫困的苏北农村时代，其必然也接触不到计算机。
另一个说明刘强东很重视技术的细节是，雷峰网访问过的、无论是京东早期，还是后期的几任份量非常重的技术负责人和更细分的技术线负责人，几乎无一例外能准确的回忆自己和京东的初次接触，是刘强东亲自出面的，只不过会面的地方已经从中关村的某个茶馆，变成了诸如时代广场的咖啡馆这样的地方。
李大学很快就盘清了刘强东的技术家底，实在是“清贫”——当时的京东只有有二十来个技术人员，除去运维人员，负责开发的就剩下十多个程序员，当时的他们在网上买了一套简单的ASP“个人网站系统”就上线了，既没有什么技术积累，也没有什么前瞻部署。此刻最大的需求就是能找个技术负责人，把经常崩溃的网站搞得稳定点。
但是这个人很难找，在2007年，中国互联网高级技术人才十分缺乏，即使有也纷纷被那些比京东来头更大更有大背景的网站网罗而去，而京东当时并没有后来在电商圈的强大影响力，刘强东本人更没有什么技术人脉。
而李大学对于刘强东而言，则是既有打理知名网站的经验，又有足够的履历、学历，甚至还有“全国劳动模范”这样的荣誉头衔，毫无疑问，刘强东立刻确认李大学就是自己要找的人，他当场邀请李大学加入京东。
尽管从今天回看，加入京东肯定是越早越好，且李大学也对雷峰网回忆，自己加入京东，真的是认为中国互联网已经从信息平台（天极网）发展到了交易平台（淘宝、京东）的阶段，所以他非常看好电商类项目的未来。
但是其中一个非常具体的问题是，李大学是应蔡文胜的投资和邀约而来到北京，而这个项目虽然看上去发展平平，但是说走就走，未免不合道义，也多少对不住蔡文胜。李大学在京东的诱惑下，并没有立刻答应刘强东，而是坚持此后一年内以“顾问”的形式为京东服务。
从现在回看，这个细节、甚至很可能是失去加入京东机会的这个坚持，是李大学在技术能力之外，在刘强东眼里的另一个加分项，那就是讲信誉、重承诺。而这类品质，对于刘强东这种比较重血性、也在底层摔打过的人看来，是很珍贵的。这使得李大学此后在京东的生涯虽然也波澜起伏，虽然也有外争内卷，但始终没有失去刘强东的基本信任，一直在刘强东的核心圈子里，这也是他能善始善终其京东生涯的基本原因之一。
于是，李大学到了2008年5月才正式加入京东，成为了京东第一位高层次的技术负责人。
多年后，一位当年是李大学麾下、现在已经成为顶级产业互联网分析师的朋友向雷峰网说起，他认为加入京东是李大学一生中最好的且不会有更好的一次选择，也是当时京东非常需要的一次选择。
当时，京东技术系的问题说来复杂其实也简单，就是完全没有技术底子，以前的网站虽然能够东拼西凑的运转，但毫无用户体验可言，也极为不稳定，虽然所谓的“红六月”也就是618还要到2010年才出现，但当时京东的技术架构扛日常运转都是勉勉强强，一旦做点促销什么的更是经常出问题。
李大学当时绝对算正规军出身，所以在京东做的第一件事，就是带着5个年轻人找了一个毛胚别墅做封闭开发，每周工作6天，星期天可以出去放风，但晚上得回来，平时每天只睡三四个小时，连打了三个月的地铺，重新给京东设计了一套前台系统，将之前的个人网站系统替换下来，这其中50%的代码量是出自李大学本人之手。所谓的007工作法就是从此而来，在京东的创业路上，李大学有着不可替代的技术价值和精神意义，而这种拼搏精神，也是从电脑报时代一脉相承而来的，在电脑报时代，李大学也有过因为常年加班自己肝住院炎的辛酸往事，劳模二字，名不虚传。
按李大学的设计，这套系统设计容量是日均十万单，而当时京东日均单量是5000单，2008年11月1日，新系统上线，当天的日均单量达到了一万单。
这让刘强东非常满意，短时间内系统崩溃的烦恼应该彻底消失了。
2010年，京东的技术团队超过200人，在引进强人的同时，整个技术团队也开始做前后台拆分，刘强东从ebay挖来马松帮助前台的商城研发，从亚马逊挖来了高级开发经理姜海东，负责物流仓储方向的IT系统搭建，由此，京东技术体系从原有的李大学-肖军的二人转组合升级为前台的李大学-马松与后台的姜海东-肖军组合。
肖军其实是京东的第一个技术人员，在我们之前的京东技术五问京东无人驾驶业务的起伏一文中，肖军和他的伙伴们有过浓墨重彩的登台。
与爱好玩车为人随和的肖军相比，马松做事情更加直接，也更多的外企做派，推行的又是敏捷开发的那一套，因此在与本土出身的李大学的合作中多有磕碰，但胜在技术能力过硬，干活是把好手，所以虽然不断腾挪，但每每被委以重任。2011年年底，京东建成都研发中心，成都人马松借此回到老家建立起成都研发中心，并孵化出京东的两个重要的平台：京东第三方商家平台（POP）以及京东协同平台（咚咚）。2013年，马松重新回到北京，主持京东618期间京东商城技术支撑体系，后人称其为618之父，2019年马松离开京东，目前是齐蚁科技的创始人。
前后台拆分后的一年，京东技术人员突破1000人，前后台各自突破600人，当然，前后台的合作中并不是没有磕磕碰碰，李大学与马松，姜海东与肖军，李大学与姜海东都存在事实上的博弈关系，在内部也发生过很激烈的冲突。
一位接受过我们访问的前京东人士则告诉我们，李大学除了技术上有一套，对于公司里的人事摩擦也处理的非常老练，堪称其中高手，这也是李大学在京东能在京东进入发展的黄金期后，不断更有牛x履历的技术人员加入的情况下，仍然稳坐技术体系老大的高情商的一面。其最高峰时，有九个技术条线上的vp或高级总监向李大学直接汇报，李大学其实已经是京东事实上的第一任CTO。
但是，京东的一个问题似乎永远无解，那就是峰值单量的增速永远超过李大学或者刘强东的设想，所以，从某种意义上来说，技术建设的速度似乎永远也跟不上业务增长的需求，而是跟在后面追的气喘吁吁，这也使得外部总有一种“京东不善技术”的印象。
例如，历史上非常著名的一次京东生产事故，就发生在2011年。
2011年，京东日单量的峰值达到了50万单，远超过李大学2008-2009年设计的这套系统的容量。《彭博商业周刊》记载了这样一件事，2011年11月1日图书限时3小时促销满减，很多用户在大促开始之前就将要买的书放进了购物车。
而书籍是一种长尾商品，每本备货都不多，提交订单的时候才会锁定库存。所以当用户高并发提交订单的时候，下手稍微慢一点的用户就发现满减失效了，于是，顾客就开始疯狂刷新，一时之间系统请求超过了当时系统所能承载的极限，系统就瘫痪了。
李大学告诉雷峰网，系统并发量超越极值其实牵涉到了两个问题。第一个问题是，电商通过人为造节来进行促销，系统容量是按照最终成交量来设计的，但是在促销期间，由于大量用户涌入，而且由于卡顿而不停刷新页面，导致同时在线人数激增，大大超过了设计者的预期。
第二则是因为京东大促期间的价格相当优惠，许多的黄牛到京东买东西再拿到淘宝上去卖，这些黄牛会使用一些电脑程序自动抢货。系统为了防黄牛会设定复杂的规则，黄牛则会对系统发起破坏性地攻击，也对系统本身造成了更大的压力。
但不管咋解释，用户体验是扎扎实实的毁了，刘强东的脸也戳在了桌面上，于是，就有了非常著名的“刀与茶”事件。
所谓事件，是有人绘声绘色的说，这次大事故之后，刘强东在桌子上摆了两把刀、两杯茶，邀请负责IT前端的李大学、负责IT后端的姜海东喝茶。这个意思大概是，解决得了问题，就请大家喝茶，解决不了问题，他可就要动刀了……传言还说，李大学正逢出差，躲过一劫，后来亲自去找刘强东负荆请罪，所以参加茶会的只有姜海东，姜也在此后离职。
姜海东不过，当雷峰网向李大学求证这个事实时，李的说法是，刘强东并没有真的在办公室里舞刀弄枪，他只是在微博上发了一张带有刀的图片，以示对此事的重视和杀一儆百。
不过，相当吊诡的是，雷峰网在检索刘强东微博时发现，现存最早的一条微博发自2012年，也就是这张传说是2011年11月发出的图片，将永远是一个传说。
言归正传，这件事的正面价值在于，刘强东开始反思，京东技术管理上的前、后台分开，到底会不会是对京东系统架构造成不少问题的原点？
刘强东还或许思考了，这次后台库存数据更新不及时和前台用户疯狂刷新共同挤兑资源而显示的问题，到底仅仅是李和姜的沟通不畅所致？抑或是京东整个的供应链缺乏智能属性，以至于不能对不同类别的库存问题进行供应链预测所致？
这个困惑看来暂时无解，直到2012年的618才爆发，以姜海东在这个京东曝光率很高的购物节期间离职而告终，当时业内猜测是，姜海东的离职或与京东物流配送被用户反映迟滞，以及京东数年来较大的组织结构变化有关。
2011年京东的确可以说是组织变革剧烈，包括前美银美林投资银行董事蒉莺春加盟京东担任副总裁、原宏碁中国区执行副总裁蓝烨出任京东CMO、原百度高管沈皓瑜出任COO、原甲骨文全球副总裁王亚卿出任CTO。
是，你没看错，2011年年底，京东有了首任CTO，此人叫王亚卿，不叫李大学。
王亚卿 外来的CTO不好过
如前所述，2011年，京东技术团队破1000人，在有越来越多的人参与解决问题的同时，这些来自不同体系的强龙也有着各自的性格和诉求，因而经常发生矛盾，这其实在强势能创业平台高速扩张的时候，是一个常见现象，就是外有外卷、内有内卷，最后看谁卷到胜出。
刘强东比之前更清晰的认识到，技术体系需要一个更高势能的负责人，李大学的高级技术副总裁的title，已经有些压不住场子了。
无论如何，这声邀请都要先对李大学说。
于是刘强东找到李大学，对李大学说出了那句话：“老李，我想请你当京东的CTO！”这也是李大学应邀加入京东的时候，双方心照不宣的默契，几年之后，刘强东真的要兑现了。
刘强东和李大学之间的相互称呼很有意思，如前所言，李大学比刘强东大四五岁，所以，刘强东称呼李大学为老李，而李大学在人后也会称呼刘强东为老刘，但在人前，李大学总是称呼刘强东为强东总。可见这两个人之间相互之间是有着很强的尊重的，很多事情刘强东提出来李大学也是附议的。
但是这次李大学却回绝了刘强东，相当之坚决。
对此，李大学坦率的告诉雷峰网，当时京东技术体系内的确有不少摩擦，这也和一批高起点的人才进来后，要给自己设定角色和边界，不无关系。但这种摩擦如果不加以控制，就会发展成内耗，从这个角度看，京东的确需要一个统筹全局的高级技术人才，也就是说，一个真正的CTO。
李大学当时这样告诉刘强东，他对于当CTO，并非无欲无求，甚至很想当，从这么多年支撑京东技术成长的资格序列来说，他也有足够的资历，但是从旁观者的角度来看，任命他为CTO并不是一个全局最优的选择。
李大学说，首先来说，他和姜海东存在竞争关系，如果他来担任CTO，两个团队之间的关系会变得更加紧张，反而对大局不利，这样也不会得到一个好结果。其次，京东的发展太快了，他和一批相对较早加入的人才的成长速度，已经赶不上公司的成长速度了，为了公司能够健康快速的发展，一定要从外部引入新的高级人才，而要吸引人才，CTO很重要，是标杆，是旗帜。
用李大学自己的话说就是：“这个人要对前瞻性的技术有很强的认知，要在京东技术体系发展的过程中不断把这些先进的生产力融合进来，比如人工智能、云计算、大数据等等，而从当时这个角度来看，我在这一条上是不具备优势的，我也没有海外履历，这也涉及到一个国际视野的问题。”
这些话写在今天可能有人觉得有些“虚”，但事实如此，雷峰网交叉向一些老京东的技术人求证过这个问题，他们至少能确认一点——刘强东的确邀请过，李大学的确拒绝过。
李大学这番话深深打动了刘强东，他抛开和李大学的历史感情、个人关系，就发现李大学说的的确更有道理。所以，当时刘强东的结论是，京东要走到新的发展阶段，一定要找个具备资历能力与技术水准兼备的CTO。其实，后面的历史证明，这个判断不一定经得住历史的考验，但当时的确是唯一能得出的结论。
Oracle的全球VP、中国区负责人王亚卿就进入了刘强东的视野。
王亚卿王的背景是曾就读于同济大学和上海交通大学，1995年获得美国康涅狄格大学（University of Connecticut）自动化控制硕士学位，并且在Oracle服务13年，担任Oracle全球副总裁，主管数据库和云计算领域的研发工作。
名校+海归+大厂，以及在Oracle的数据库、云计算的研发背景，几乎完全符合刘强东和李大学勾画的“具有国际视野，也有面向未来技术的足够储备”的设想，从履历含金量来说，也的确远超过李大学，以及一众京东技术体系的同僚。
2012年2月，京东为跳槽而来的王亚卿设立了CTO的职位，称王亚卿将推动IT技术与京东现有产业部门的融合，通过整合现有技术和平台，建立统一的技术方向和数据架构，改善整体架构的稳定性。
王亚卿甫一上任，就部署了2000万元的Oracle Exadata的小型机服务器，这是甲骨文推出的主要企业级服务器之一，以前京东的开发者从没有“奢侈”到用过这种服务器。
这也导致，后来有人评价王亚卿，说他“来京东唯一做的就是买了一批老东家的服务器”。
李大学后来对雷峰网说，用这句话来讽刺王，是不太符合历史规律的。当时中国互联网的数据量、存储量、算力等还处在一个较低的水准上，所谓的“去IOE化”的问题要在五年、十年后才密集的爆发，所以对当时还在用杂牌服务器的京东来说，用这些先进、主流的设备，至少是走在进步的路线上，而不是倒退，这不是王的错误。
硬件投入外，王亚卿还带来了一批大数据方向的人才，建立了大数据部门。数据部的负责人是王亚卿在Oracle时的下属Mark（后来去了Google研究院），首席科学家是从微软亚洲工程院挖来的专家庞涛。整个公司的技术精英全都集中在数据部，京东当时花了7个亿买来了支付公司网银在线，这个团队也被并入了数据部。
京东云的组建也有王亚卿的功劳。为了承载各类大促造成的瞬间海量访问，电商系统需要极强的可伸缩性。在平台的波峰期，需要靠新增服务器来应对高峰瞬时流量，但在低谷，这些资源就会浪费；同时，不同批次、型号的机器的资源使用率差距较大，资源碎片导致的资源浪费严重。王亚卿找来了刚刚与陈天桥分道扬镳的何刚来担任领头人，何刚进入京东时的头衔是京东商城首席科学家，随后在王亚卿的力推下拿到了京东集团技术副总裁的头衔，但在汇报关系上，何刚向李大学汇报，李大学再向王亚卿汇报。话说何刚在京东云的日子可以说是异常坎坷，后续我们会在京东五问系列里关于云的文章里进行展开。
不过，虽然留下了很多种子，但王亚卿只在京东呆了十个月。
官方给的离职原因是家庭原因，但此后王快速入职阿里，成为阿里健康CEO的经历说明这只是遮羞布而已。
对王亚卿京东生涯的短暂，坊间传闻众多，有些人认为是当年618年中大促期间京东后台系统又一次瘫痪，刘强东忍无可忍，但是仅仅半年时间，想让王亚卿彻底改换京东原有的技术架构，反倒是件不切实际的事情，所以这个传闻的正确性实在值得怀疑。而且对应的这次大促有了姜海东这样的背锅侠。
一位当事人的回忆是，当天早上王亚卿还正常参加了高管早会，随后他与刘强东进行了一场谈话，当天下午就离开了公司，这场人事变动来得悄无声息。
李大学则当面给雷峰网回答过这个问题，他认为，王在技术上没有问题、在技术前进方向上也没有大的问题，王的问题主要是急于掌控局面，这种做法在硅谷可能很正常，但在国内会被看作是过于急切的揽权。比如，王希望当时对某财务有关的核心体系改造采用自己的技术路线，自然而然遭到了一定的阻力，于是王使出盘外招，而这些盘外招被刘强东视为“在公司里搞办公室政治”而遭到了人品上的一票否决。而亲近王亚卿的人则认为是当时王的改革步伐有些大，动了京东诸多老人的蛋糕，而京东当时的诸多不规范是历史原因造成的，不是一日之功可以改造的，投鼠忌器下王被迫离开。
有人对李大学那段和王亚卿并存的职业生涯的感受存疑，甚至认为李对王的倒台乐见其成。也有人认为，作为技术体系最高负责人，李和王并没有充分的沟通和交接。
但事实上换个角度就不难发现，不管是刘强东还是李大学，其实都是以李大学作为京东历史上首次聘用外部CTO的B岗角色而为预案的，即如果新人接人顺利，则李大学徐徐淡出，如果新人不接任，则李暂时继续负责。
这个B岗果然发挥了作用。
高开低走的张晨
王亚卿离开后，CTO的相关工作又落在了李大学的肩膀上，在年中的战略会和年底的总结会上，李大学都是作为技术条线的最终负责人向刘强东进行了汇报。
李大学对于技术和业务的关系有个经典的三段论，第一个阶段：技术跟随业务，这很容易理解；第二个阶段，技术和业务肩并肩，这个阶段要用数据说话，在李大学的推动下，给京东每个业务部门制定3-5个指标，每个核心指标包括100-300个小指标，每个月会做月度经营会，各个部门PK这些指标。
第三个阶段是通过技术引领整个公司的发展。
李大学认为自己更多是做了前两个阶段的事情，关于第三阶段，他认为自己虽然做了但不充分，譬如他做了一个仪表盘，打开手机对公司的经营情况一目了然，哪个库房出问题了，哪里打包拥堵了。仪表盘上有三种颜色来标记业务的状态：黄色警告绿色正常，红色报警。2013年刘强东前往哥伦比亚大学学习去了，他正是通过这个仪表盘，对京东的日常运营了如指掌。
但具体到京东的创新业务上，特别是从技术出发的创新业务上，李大学多次提到他的视野还是不够。既有自信，又不盲目乐观。李大学有着自己的分寸。
李大学还是整个京东技术文化的建立者，雷峰网在采访中，有两点印象深刻：一是京东的技术评级是李大学创建的，从T1到T8，李大学给自己评定为T6，对此，他的解释是，技术水平和管理能力是分开考核，自己打T6，能吸引更多比自己技术水平高的人加入京东。二是李大学帮着整个技术团队建立起战斗精神和技术自信，京东的愿景是让购物变得快乐，李大学给京东技术建立的愿景是最牛的人都来京东，鼓励个体在各自的领域最多行业顶尖。李大学也很善于做思想工作，当时京东的技术水平与对手相比还是有差距的，李大学经常下班请高管和骨干开会打气，也会吃饭聚餐，酒桌上，和大家一起喊出雪耻的口号，提振士气，鼓舞人心。
李大学还很重视技术权威的建立，不止一位和李大学同事过的业务干部给雷锋网反馈，业务部门如果通过上级来缩短工期或者改进度，都会被李大学拦回去，李大学的理由只有一个，这样做短时间内能提高效率，但长久下去技术权威丧失，其实得不偿失。
京东的历史状况是每个业务都能建立起一个技术部门，每个技术部门对应会写一套自己用的系统，李大学为此做了很多系统打通的工作，找了很多架构能力很强又能干活的人，比如清华背景的吴元清。如今是京东健康CTO的吴元清在京东干过一件里程碑的事情，就是花了两年时间，将京东无数个系统中的无数个调用接口进行了一番梳理和改造。
李大学的工作做得十分出色，2014年年底，两家专业媒体联合评选的第一次最佳CTO的业界评选，李大学当选为年度最佳CTO，以无冕之王的身份登顶，前无古人，后也多无来者。
2014年年底，索性将李大学扶正当CTO的建言不绝于耳，不过，这一次，李大学主动找到刘强东，表示自己要离职创业的想法，李大学的观点是，1995-2005年的互联网十年是信息互联网的十年，2005-2015年的互联网是电商互联网的十年，2015年将开启产业互联网的十年，李大学知行合一，他今天是产业互联网领域标杆企业磁云的创始人和CEO。
李大学的主动请辞让刘强东意识到还是得找位CTO。刘强东和李大学约定，他们一起为京东寻找下一个CTO。
新的CTO的履历至少不应该比王亚卿差，至少得是全球跨国公司的技术VP，能很好的引领京东创新业务的发展，这个人并不好找。
2015年3月，一个外部机会来了——雅虎中国研发中心在2015年3月解散，研发中心负责人、雅虎全球副总裁张晨在猎头的推荐下成为京东CTO的热门人选。
张晨张晨背景很好，也有战心，李大学又有新的事业追求，各方面都很合适，刘强东对张晨很满意，不过，在张晨决定加入前夜，张晨提了一个附加条件，那就是希望能从雅虎中国中心带一些人加入京东。
雅虎中国研发中心的这批名校毕业、有着丰富互联网产品经验的研发人员当时成为了各大公司争抢的对象，其中一批人则跟着时任雅虎中国研发中心的VP庄莉去了猎豹，当时普通员工还没拿到消息，时任猎豹总裁徐鸣从庄莉清华同班同学周杰（周杰本身是广告出身，一段时间买了很多猎豹的股票）那里率先得知雅虎中国研究中心要解散的消息，于是抢先在雅虎楼下的咖啡厅一个一个找人聊天，把这批人的一部分请了过去。
张晨也想从雅虎中国研发中心带一批人加入京东，这合情合理，谁都想用熟不用生。但在最开始，京东本只想找个CTO的，并没有想延揽更多，面对这意外之喜，接还是不接。
最终京东选择了打包都接，也就是2015年5月，张晨加入京东，但并没有马上任命为CTO（6个月后的11月，张晨出任京东CTO），就在张晨加入的前夜，李大学以终身技术顾问的身份荣誉从京东退休。
根据一位与李大学交往甚密的李大学的老朋友给雷峰网回忆，在欢送晚会上，刘强东高度评价了李大学对京东的技术贡献，授予李大学终身技术顾问的称号，还给予一大笔期权作为奖励，刘强东还当众承诺李大学这个终身技术顾问可以到全球任何一个地方公费休假，讲话完毕的酒会上刘强东也频频举杯，时时相拥，两个人都能从对方眼中读出不舍和难忘。李大学更是在第二天与老友的餐叙里不断提到刘强东说的，我虽然没有给你CTO的头衔但你却超越我对CTO的完美想象的话语。
张晨接棒李大学后，随即在京东进行了一场人事改革，他带来了一批雅虎在内的全球大公司的技术人员，把京东的搜索、大数据、云等业务体系上的关键位置都换了一遍。
张晨从雅虎美国请来了赵一鸿，以副总裁的抬头担任京东推荐搜索业务的负责人，推荐引擎确实是划时代的技术，但在当时的京东更多只是站内搜索和站内推荐，牛刀杀鸡，所以赵一鸿还担任了京东大数据方向的技术负责人。
同时还请进了两位数的雅虎高级经理级别的技术大牛，集中在搜索推荐与广告、大数据和云业务三条线。
这三条线里，搜索推荐和广告来的人最多，但成绩最不明显，本身京东对此业务需求不大，但雅虎这类人很多，所以，这就客观上造成因人设事的尴尬。而这又是张晨最开始加入时提的条件之一，两相叠加之下，引起了京东整个技术体系不小的一个波澜。
以至于后来京东人事部门专门出了一个不招雅虎人的特别政策，此外，京东当年招聘还有一个1拖2的限制，即一个人最多只能招两个在原公司的前下属，也有雅虎人在京东过密聚集有关。
张晨主政期间，一个较为明显的成效，则是整合大数据部门。
如前所述，京东大数据业务起于王亚卿，王亚卿离职李大学组阁时同样重视大数据，京东从硅谷请回
了在谷歌工作8年的互联网老兵翁志加入京东，担任公司的首席技术顾问。翁志的加入让整个京东的大数据开始与业务开始有效结合。
大数据必须通过标注才能产生智能和洞察，京东拥有的庞大商业数据其实是巨大的优势和产生商业智能的基础。
但在深度学习这一波起来之前，大数据需要大量的手工标记才能进行训练，所以很多此前的大数据工程师实际上做的都是打标签的工作，而这些人还散落在各个团队中，也无法提升整个体系的效率。张晨把这批做数据标准的人合到了一个部门之后，京东大数据从潜在财富变成了可兑现的数字资产，使得相关各项工作效率得到显著提升，搜索结果、预测能力也大大增强。
京东的大数据这块2017年下半年起开始划分给京东数科，成立京东数科智能大数据部，并请来前华为科学家、全球华人数据翘楚裴健担任京东集团副总裁兼智能大数据部总经理，但裴健呆的时间不长，2019年年初转为兼职，京东大数据的兴衰转折，我们会在后续的系列文章展开。
京东云则是张晨在京东最重要的立足点，他的微观落脚点则是15-16年中力挺已经边缘化的何刚。
如前所言，何刚被王亚卿请来做云的，但何刚加入不久王亚卿火速离开，何刚也有去意，这个时候李大学希望何刚团队能补强京东本身在存储等底层架构上的不足，于是，何刚带着刘海峰等一众盛大老人留了下来，帮着京东技术内部补强，包括2014年推动弹性云平台的研发。同时特别是2014年后的N次618，何刚和刘海峰都是主力参与支持者。2016年的618有4个总指挥，除了雷打不动的马松和吴元清外，何刚和刘海峰赫然在列为另两个。
张晨接过李大学的班后开始重新推动京东云独立发展，即不仅仅停留在对内支撑上，而是开始对外输出技术能力。张晨请来了雅虎北研清华97级现在在快手的朱凌，担任京东云总监，辅佐何刚出任京东云的IaaS负责人。
雷峰网此前有报道介绍过，无论是京东云的一步步升级迭代和发布，还是京东云的一系列对外活动和宣传，何刚都以京东云负责人的身份亮相并出现在媒体报道中。这期间，他的 Title 包括京东集团副总裁、京东云“互联网+”战略负责人、京东云计算总经理，甚至在 2016 年 10 月至 2017 年 1 月，何刚被直接冠以“京东云总裁”的称号。
然而，张晨的尴尬也在于——2017年的京东云一次宕机十几个小时根本不是什么稀罕事。刘强东曾经试图为京东云找一些外部客户进行免费压测，结果却在这些客户面前大失面子，以至于他逐渐对京东云业务心生不满。
于是也有了时任微软亚太科技董事长申元庆的入局。此前有说法是张晨邀请的申的加入，但申元庆在接受雷峰网采访明确表示他是刘强东直接邀请的。根据简历介绍，申元庆于 1994 年加入微软，在此期间，他从事和带领过包括云计算在内的各项业务，在运营、销售、合作伙伴、生态系统建设方面等都有着丰富的经验。申元庆的更多故事，我们会在后续的系列文章里给予讲述。
申元庆到来后，何刚做为技术负责人向申元庆汇报，两人成了上下级而非“搭档”，而申元庆作为京东云事业部总裁向刘强东汇报，张晨不再负责京东云的管理工作。这当然是申元庆加入的先决条件之一，但不知不觉中，张晨这位最有权势的CTO在京东的地位也很残酷的高开低走。
张晨在京东的高开低走还有一个原因是其对京东原有业务的助力不多上，张晨帮京东招了很多技术强人，但这些技术强人更多是在搜索、大数据和云部门，这些与业务部门关系不直接，和收入比较远，所以，刘强东出面请张晨在搭建大数据和AI系统的同时，看怎样提升京东商城以及京东物流等业务的代码能力和技术水准。
张晨找人调研了一番，得出结论是：京东的早期系统代码，水平并非很高，但迁移风险太大，一代代人只好迭屋架床的修修补补，并戏称为“屎山粪山”，这也导致系统经常出问题，对于这些历史存量问题，解决是很难的。一句话，更多是基本功的问题，回家自己练去。
这个观点一出来，马上炸了锅，本土派和海归派的冲突在京东技术体系内部呼啸而上。
这件事最后以张晨组建了技术委员会，制定出了一套京东各个研发体系都要遵循的技术标准，把这些空降的技术大牛的认知与本土的工程师的认知拉平，从而更顺利地从底层解决系统问题这一办法而告一段落，但也引发了京东诸多本土技术大佬的反弹。
张晨担任过全球大厂的高管，但在京东内部，这个履历并不足以让技术体系的元老员工俯首称臣。一些技术线的负责人从京东创业早期就和刘强东一起工作，有着深厚的战友情谊，相互之间信任程度很高，虽然没有直接的汇报关系，但是可以直接跟刘强东交流工作，刘强东也会另外下一些指令。所以担任CTO的张晨还不是京东技术文化领袖。
X事业部的诞生就是肖军直接找的刘强东而生的，肖军的逻辑很简单，给我招聘名额给我预算，我也能做出高大上有技术含量的产品和服务出来，之前咱不会，不是咱不会，是咱没有这么多投入。
X事业部后又有Y事业部，这就像潘多拉盒子一样，谁也拦不住。
到后面，几乎所有事业部都对刘强东或业务干部汇报，事业部技术团队各自为战，CTO更多是空对空。
技术技术技术口号的背后
2017年2月10日下午，京东集团在北京召开了2017年开年大会，刘强东首次向整个集团传达了第二个12年的战略。在年会上，刘强东系统性的回顾了京东的第一个十二年取得的业绩，其中，标志性的成就则是：2016年，京东集团成功的进入了《财富》全球500强（第366位）。
刘强东在会上强调了京东的成绩，但从某种程度上也是迫切的追问一些问题的答案——
刘说——在全国我们已经有超过200个中小件物流中心，随着我们各地的物流项目不断投入，我们在库管理的SKU数量已经超过300万，全球除了京东之外只有亚马逊能够做到，在未来50年时间，相信我们在库管理数将会超过1000万SKU。
这是在问，系统能否承载？
刘也说——我们的3张物流网络今天除了生鲜，其它已经覆盖了整个中国98%的人口，再过三年我们生鲜物流网络建成后，京东将成为世界上唯一一家拥有3张仓配一体化物流网络的公司。
这是在问庞大的、虚实合一的网络，用什么技术？
总之，这个激情澎湃又不断自我拷问的演讲的最后，是刘强东的历史最强音之一：未来12年我们只有三样东西：技术！技术！技术！
毫无疑问，2017年2月的京东的开年大会是京东历史上的重要时刻，在雷锋网看来吗，刘强东的这次高呼其实是对京东上市三年几无进步的一次内部自我鞭策，以及京东新的战略跨越的开始。
几乎所有公司上市都会遭遇三年不干活的困境，向来雄图大志的刘强东本想避免这点，因此，在2014年上市后，刘强东接连推动再造一个京东的系列计划，包括在O2O和国际化、京东智能这些领域连续布子，但无一获得成功，相反被逍遥子接连挖走老鼎、侯毅等人，其中以老鼎的叛逃最为肉痛，不仅仅是在O2O本地生活上京东至此进入被动，也让京东开始在2014-2016这个进攻周期里开始由攻转守，不得已放弃本来局面一片大好的京东智能，加上因为国际局势的变迁导致国际化的半途而废，京东精心策划的诸多增长点集体哑火，进入三年不干活的困境，这才有刘强东迎来自己的曾鸣——长江商学院的另一位大牛教授廖建文。
尽管坊间对廖建文提出的无界零售评价不高，认为是对阿里的新零售的狗尾续貂，但廖建文给京东战略发展的核心表达其实是，围绕京东的场景，持续在技术上投入，形成溢出，最终成为基础建设的一部分，坐地收钱。这一战略如能实现还是蛮恢弘的。
至于“技术门外汉”廖建文为何忠于技术，绕不开零售的命门“人-货-场”。
刘强东创立京东时的商业逻辑，围绕“卖货”展开，本质是交易；而徐雷执掌京东零售的策略，是“场”的逻辑，依赖流量；
廖建文意在开创一个全新的围绕“人”展开的电商逻辑，对公，推动京东再上一个台阶，对私，或希望自己成为刘强东、徐雷之后的又一变革者。
既然选定了“人”，这必定离不开对用户数据的挖掘和洞察。技术驱动业务，由此而来。技术也成为了京东继交易、流量之后，第三代终极武器。
从这个意义上说，廖建文这个首席战略官把张晨的首席技术官的活干了，形成全员技术投入的氛围，但又不是以张晨为中心展开，而是分散到各个业务单元里去。
看似，这是一个京东CTO最好的时代，但其实这些问题，恰好不是一个CTO可以解决的，它涉及的其实是京东从一个早期的、相对中心化、而且通过自营所以效率也很高的电商平台，变成一个无远弗届、虚实合一、人物同流、架构复杂的新型实体企业的过程。
前者的问题，一个强CTO就可以解决，后者的发展问题，需要刘强东和许多个张晨、李大学这样的人一起反复的思考、试错才能解决。
有人认为，张晨最大的贡献就是把很多刘强东亲自在世界各地搜罗来的这一批工程和学术人才，也就是京东人口中的“科学家队伍”整合了起来。其实，这些科学家绝大多数指的是企业里从事相对长期、基础技术研发的科学家，而不是纯粹象牙塔意义上的科学家。但他们虽然处身于产业科研的最前端，但是对于如何用研究性成果解决实际的京东的工程难题，他们也没有经验。这其实是一种误读，雷峰网几乎与过半的京东科学家们聊过，他们都是刘强东请的，而且这些科学家都被暗示过有可能接CTO的可能。
简单来说，京东技术人在刘强东发出技术、技术、技术的呼唤后，其实有两种典型的命运。
第一种，是仍然为老问题所苦恼，为宕机而背责。
比如，京东商城副总裁、技术负责人、618之父马松的下台来得相当突然。2018年双十一期间，京东商城泰国站突然崩溃了两个小时，当时所有人的精力都放在国内双十一大战上，没几个人在乎一个流量和GMV都没多少的国外站。
马松没想到刘强东对此事极度重视。他立刻找来马松，要他解释一下这是怎么回事。马松辩解道，本来京东在泰国市场采取了合营的经营方式，由当地公司运营，京东提供基础设施。这次双十一之前，他们预感到购物节会带来大量流量，本来给泰方设计好了一个扩容的改造方案，只要采用这个方案，就完全不会出现崩溃的问题。但是这个方案需要2400万元的成本，泰方不愿意出钱，京东这边就没有给他们做扩容，没料到双十一期间系统果然就崩了。
不解释还好，一解释刘强东就炸了。他指着马松骂道：“我们缺的是那2400万吗？我们损失了客户！崩了两个小时，我们丢了多少个2400万？你能负担得起吗！”马松无言以对，当场表示要担起责任，随后主动离职。
第二种，是新体系没有建立起来的尴尬。
在刘强东发出三个技术的最强音时，京东其实进入了一种技术上的“大跃进”的狂热时代，既有基于自我突破愿望的真诚，也未免有被挟裹的狂热和鸡血。
在这个时代里，有些技术是京东具有绝对优势的，比如供应链、物流，这些技术和它们的下一代储备，京东至少领先这个时代一个身位；
另一些技术是基本和时代同频的，比如京东云，得益于京东复杂混乱的原生体系，京东云反而有超强的容器化水平和混合部署能力，这使得京东云至少是处于行业主流赛道的平均水准或略高；
还有一些技术是有待突破的，比如AI，AI需要的技术人才很多、很广，所以京东虽然招募了周伯文、裴健、何晓冬、梅涛、郑宇这样优秀的Fellow级科学家，并未形成全面开花的格局，最强的突破点还是在京东场景优势明显的智能客服等领域。
原本，京东技术大局的最佳设计方案，是以京东金融为核心的京东数科为箭头，带动和哺育一系列技术序列形成集群突破，试图在物流、物联网、供应链、云计算、AI方面形成浩浩荡荡的京东“技术铁军”，但由于特定的历史原因，以京东数科为箭头的策略失准，而剩下的群雄中又找不到一个足够强的技术带头人，所以只好起用老京东人李娅云作为技术体系的“看守内阁”，这也和阿里让苏荃管理大天猫淘宝体系有神似之处，她们的任务并不是把这些业务做到多么强，而是尽可能完好无损、不伤元气的传递到下一代的领军人物手中。
结语
2019年年中，张晨以健康原因从京东CTO任上离开，不久，在阿里首任CTO吴炯的推荐下，加入写成担任携程的董事长助理兼首席架构师，之后虽然黎科峰、周伯文等强人都接任过京东技术委员会主席的位置（黎科峰和周伯文的故事我们会单独展开，敬请期待），但都没有更上一步，接任CTO一职，相反目前都离开京东。与此同时廖建文的离开让京东也失去了自己的CSO，京东也就此进入没有自己CTO和CSO的时代。
向技术要效益，向战略要未来，这是一种美好的憧憬，也就是因为这种憧憬，所以CEO们会设立并持续的招揽CTO和CSO，但硬币的另一面是，要让CTO和CSO们发挥作用，首先要完成企业家本身的跃迁、组织的自我革新以及业务本身的茁壮，这是密不可分的。靠CTO本身去做创新业务，更多是理论上的可行。
而企业家眼中的理想型CTO，要么是李斯（秦始皇的丞相）式的人物，通过顶层技术设计和执行，打破各自为政的业务部门墙，实现技术和数据的“书同文，车同轨”，提升内部协作效率。只可惜环顾全球各大科技企业，至今未出现一位CTO能逾越康威定律，改变技术架构与组织架构的原有映射关系。行癫的七彩石2.0计划曾有这样的宏图大略，但最终因为各种原因没能达到预期。
李斯的成功，离不开秦始皇的魄力和决心以及本身的天时地利人和，企业变革同样如此。
理想型CTO，要么是精神领袖，受历代员工尊敬、受老板信任的工程元老，亦或是如同Jeff Dean信仰般的存在。国内最接近也只有百度劳模王海峰了。
没有CTO的京东，把技术委员会主席之衔辗转多位空降大牛后，最后加冕给为京东网站写下第一行代码、和刘强东一起打过地铺的“兄弟”曹鹏，这既是曹鹏为京东技术奉献15年的应得之赏，也是刘强东寄希望寻得李斯和Jeff Dean式人物美梦的幻灭。这个曹鹏，也正是当年给刘强东引荐李大学的中间人，这个世界，真的不大。
