应对创新最艰难的取舍与权衡。
编译：洪杉
原标题：创新需要解决的八个关键矛盾
01
面对增长机会，
要灵活还是要原则？
矛盾一：
在瞬息万变的市场中，及时抓住一切增长机会往往是大多数企业的做法。但这里有一对潜在的矛盾——快速行动时留给企业考虑的时间非常短，有时就会做出与自己一贯理念不一致的决策来，导致资源分散甚至违背初心的结果出现；相比之下，严格参照自己的战略逻辑，审慎决策，可让公司的市场开发步调更一致，把更大的机会留给未来，但又会牺牲当下的短期利益。
想要解决这对矛盾，重点在于分阶段采取不同策略。在机会选择阶段，最好是严格参照一定的做事流程——花时间研究市场前景，制定计划来把握最佳机会（而不是那些最容易把握的机会）。通过这种方式，企业可以积累知识和经验，为后期更具战略意义的成功打下基础。而在机会执行阶段，则要相对灵活一些，如此才更有可能获得更大的成功，也有助于企业及时放弃无效的产品和做法。
在选择阶段严格按章做事，能为之后的执行阶段保留更多灵活操作的空间。因为选择阶段的纪律性能降低领导者合理化错误选择的可能性，使其能以更开放的心态来具体执行。相反，如果一有什么机会就去追，领导者后期为其选择做合理性辩护的倾向也会更强，在执行机会时则会更加死板固执。
以新加坡某家游戏公司的市场扩张方案为例。该公司在选择日本作为其全球扩张的第一个市场之前，花了不少时间做客户访谈、研究技术的应用趋势。然而在具体落实时，公司很快发现，要向日本无线供应商销售数字内容，就意味着要与行业里的老牌日本公司抢夺地盘。意识到这一点后，他们迅速改变了计划，转而与这些老牌日本企业合作，通过它们来做亚洲市场的分销。这一灵活变通的做法，带来了比原计划更好的结果。这就是先是侧重纪律性，之后灵活变通。
02
是开发差异化产品，
还是借鉴竞争对手的创意？
矛盾二：
对于成熟的市场来说，好的战略的本质在于能否做出差异化的东西来；然而在新兴市场中，差异化的意义却不大。这是因为当一个市场（或一个商业类别）还在形成阶段时，企业往往还不一定十分清楚目标客户是谁，供应商和竞争对手又是谁，更不知道哪些与众不同之处可能对客户最重要。
这一两难背后的矛盾就在于：是要开发差异化的产品，还是借鉴竞争对手的创意——借鉴更快，通常成本更低也更容易做到，但无法带来独特的产品；追求差异化能将新产品或新服务与竞争对手区别开来，但更耗时耗力耗资源，而且还不一定清楚市场会做怎样的反应，是否有客户需求。
领导者可以通过「平行游戏」来解决这一矛盾。在早期，要将差异化放一边，先借鉴别人的想法。以移动出行平台市场为例。早期，当 Sidecar 开始允许司机开自己的车，通过具备电子支付、GPS 导航和司机评级等功能的应用程序来提供出行服务时，Zimride（后来改名为 Lyft）和 Uber 也纷纷效仿。
接下来，就要不断做测试——看准机会就下手。在这方面做得好的企业通常也不会只借鉴想法，它们还会不断测试，从过程及市场反馈中吸收经验，找到最值得投入的项目，将手上珍贵的稀缺资源全部投入其中，将它转化为可盈利产品来创造价值。Instagram 就是一个很好的例子。它的前身 Burbn 在早期版本中，连接他人、安排聚会、分享照片等功能一应俱全，但用户对此并不感兴趣。在创始人 Kevin Systrom 认真做了调研后发现，用户最想要的功能只是照片分享时，他们便一心专注于把分享功能做得简单而易用，最终才有了如今的 Instagram。
最后则是，暂停、观察和改进。优秀的领导者一开始会先专注于商业模式的某些基本要素（让客户发现其产品优于现有的解决方案），而对其它暂时没那么重要的要素先放一放。正如早期的 Dropbox，并没有盲目地进行创新，为了差异化去提供个性化的服务，而是先注重于产品的易用性，集中精力深耕文件备份方面的功能——这是 Dropbox 最初的基础功能，也是这一类型产品最常见的用途。在把这一功能做大做强之后，在其基础上 Dropbox 开发出了更多的额外服务，如文件共享与协作，并吸引了价值更高的企业客户。到 2018 年申请上市时，其 1100 万用户中有近 1/3 是商业团队套餐的用户。
03
看数据还是看直觉？
矛盾三：
数据分析驱动的新能力有望增强企业的颠覆性潜力。一些创新领导者过度依赖数据，最终形成了一种新的决策文化，让其他决策方法（如逻辑、直觉和定性洞察）落于了次要地位。另一方面，也有领导者认为，突破性的创新本质上是逆向的，评估这些创新机会需要更精细的、无法从数据中获得的人的判断与洞察。因此，他们倾向于完全不看数据，而全部依赖于自己的直觉与逻辑判断。
想要解决这两者之间的矛盾，需要分清何时侧重数据，何时依赖直觉与判断。在对现有产品做渐进式创新或改进时，你应该更倚重数据；但在应对行业颠覆，试图做产品或服务转型，以及打造突破性产品时，你则应该审慎地看待数据的作用。
辩证地看待数据，并对由数据得出的结论持审慎态度，领导者可以更好地保护潜在的颠覆性创新。以 Netflix 为例，虽然高管们在评估节目时会将数据作为决策依据，但他们并不把它作为唯一的标准。「你必须非常谨慎，不要被数字困住，单看数据只会让你不断重复自己的老路，」Netflix 的一位高管说，「数据只能告诉你发生了的事情，它无法告诉你未来会发生什么。」
这种谨慎的态度确保了领导者不会过于依赖现有产品的数据，用它来判断新兴市场的创新。就像当年乔布斯推出 Macintosh 电脑时，靠的是技术理论而非数字一样（在 20 世纪 80 年代初，根本没有数据表明人们对台式电脑有压倒性的未满足需求）。另外，这种做法也能防止创新因不切实际的业绩预期而夭折。
04
什么时候参考内部想法，
什么时候参考外部建议？
矛盾四：
创新者也需要他人的帮助。独自决策时，领导者会受到信息获取与处理方面的限制。因为信息不完整，加上会受认知偏差影响，就会产生糟糕的决策。因此，借助团队的力量是克服个人信息局限的有效办法。但是对于企业而言，领导者往往需要快速决策以解决与创新相关的关键不确定性问题。
解决这种矛盾的关键，是了解清楚何时以及以何种方式向内、外部群体寻求帮助。可以参考我们称之为「人群排序」的新型战略框架，主要包括以下三步：
首先，要借用外部人群来解决「问题的不确定性」。往往会有各种各样的问题等着领导者去解决，所有问题几乎都需要关注和资源。但通常来讲，领导者所拥有的信息都是不完整或没有那么准确的，因此很难判断自己是否在解决最重要的问题。此时，一般的做法是借用团队专家的力量来确定哪些问题更重要。但据研究表明，不特定某一类人群的团队意见更有助于暴露未知的关键问题。让更多不同背景的局外人参与其中，借助他们的多样性，领导者可以更好地找准问题，分清事情的轻重缓急。
第二，利用外部人群来解决「需求的不确定性」，确定你们的现有做法是否很好地解决了各种需求。我们可以借助两类极端客户群体的力量：一类是你们产品的重度使用者，他们最清楚你们产品的优缺点，并最有可能将产品推荐给其他人；另一类则是很少使用或基本不用你们产品的人。这两类用户对于你们的产品都有更高的敏感性，可以帮助领导者更好地认知客户需求、理念与愿望。
本田在设计其 Ridgeline 皮卡时就是这样做的。工程师们询问了两类极端用户：皮卡爱好者，特别是用皮卡做生意的人，如电工和园艺师；以及偶尔使用皮卡的用户，如只在露营聚会时使用皮卡的人。从皮卡爱好者那里，工程师们发现他们普遍不喜欢传统的车尾门，他们更想要一个可旋转和可拆卸的尾门，方便他们装卸货物。而从露营聚会爱好者那里，工程师们了解到，内置的冰柜和电源插座是普遍的需求，会极大方便他们。综合了两类人群的建议后，本田做出了这款最受美国用户欢迎的中型卡车。
第三，利用内部人群来解决「供应的不确定性」。所谓的供应不确定性，是指即使你已经知道客户想要什么，你也可能没有人才和知识来执行。执行一个新的解决方案通常意味着解决一系列的新问题，这些问题需要从不同的来源获得零碎的知识。
尽管领导者会经常向他们最亲密的伙伴寻求想法和专业知识，但更好的办法是从组织内部自己几乎不认识的人那里获取知识。因为旧有团队会更倾向于采用旧有的办法解决问题，但是在打造新产品或服务，需要更新颖的解决方案时，在常规人际网络之外寻找其他部门或业务单位的人的帮助更有意义。
05
如何平衡效率和
灵活性之间的矛盾？
矛盾五：
随着组织的发展，领导者通过增加管理层次、政策和程序来加强秩序并提高效率。但随着时间的推移，增加结构也会增加复杂性，从而使组织灵活性降低。
领导者要如何平衡效率和灵活性之间的矛盾呢？解决办法之一便是启发法（heuristics）。它是指用于解释人们如何进行决策、调整和解决问题的简单有效的概测规则，通常用以处理复合的问题和不完全的信息。此方法虽不能保证得到最优解，但只要处理得当，可获得决策者满意的近似最优解。
通过限制启发法的应用范围，可以极大提高决策和解决问题的效率；同时，不指定解决方案的具体细节，则可以保留应用的灵活性。亚马逊的「两个比萨团队」规则就是个很好的例子。贝索斯认为，如果两个比萨不够一个团队分，那么这个团队就太大了。这个简单的规则，确保了团队一定的灵活性，而且还能够充分地发挥作用——因为它简单易记，应用起来也很方便，而且它并没有规定团队的其他工作方式等方面的要求。
另外，启发法有不同的种类。选择在不同限制范围内应用启发法，可以帮助管理者应对大量的决策考验。流程启发法可以指导企业增长过程中的种种决策，例如如何进入新的国家、建立伙伴关系、收购，或进行产品开发，从而加快行动速度，节约精力，让企业更有可能抓住成功机会；优先启发法可以帮助领导者避开一些看似还行实则价值较低的机会，选择价值较高的机会；时间启发法则可以指定一个固定的顺序或节奏来把握任何盈利机会。
最后一点：要注意，一开始被证明有用的规则之后有可能会变得过时。各种经验法则应该要定期反思和修正。
06
创新如何做到既
让人感觉熟悉亲切
但又与众不同？
矛盾六：
消费者青睐新奇的事物，但如果过于新鲜以至于让人觉得陌生，则有可能会被消费者拒绝。因此，在前卫新颖与熟悉亲切之间存在着微妙的平衡，何时强调其中之一，也是每个创新者必须解决的矛盾。
想要解决这对矛盾，创新者可以在介绍自己的产品和服务时，先强调与现有产品和服务的相似之处。虽然强调与众不同可以让人眼前一亮，但这往往在试图超越对手时更有效，在向世界发布全新产品时其效力要弱很多。然而，当你的新产品或新技术获得了一定的受众，开始站稳脚跟时，领导者则要开始转向强调你们的新颖之处或与众不同的点。此时更重要的便是要与竞争对手产生区分，从而脱颖而出了。
亚马逊和 Barnes & Noble 在推出电子阅读器时便参照了这样的顺序。他们先分别强调了 Kindle 和 Nook 与传统书籍的相似之处，如下一页按钮和模拟书页翻动的动画。在获得了一定的市场后，他们才开始强调了电子阅读器的独特之处，比如电子书签、滚动翻页和嵌入式字典等传统书籍没有的功能。
07
把钱花在品牌推广上，
还是花在更好解决
客户的问题上？
矛盾七：
假设你推出了一项创新，并按照经典的营销策略投入了大量资金做市场营销，结果却失败了。此时如果反思，你是仍旧把精力集中在宣传品牌特色和开展促销活动上，还是集中精力把方案做到更完美，更好地解决客户的问题？
产品用途明确的品牌，当然可以将更多精力放在品牌营销上，从而获得品牌溢价并超过竞争对手。但是，市场上失败的新品牌远远多于成功的品牌，恰恰是因为创新者将更多时间花在了品牌营销上，而非将产品做得更完美，更好地解决客户问题，以及将品牌与产品用途联系起来上。
Gojo 工业公司在这方面为我们提供了很好的例子，说明了精益求益是如何获得更大的市场回报的。这是美国第一家研发无水手部清洁用品的企业。尽管产品面世后就深受客户喜爱，但大家都觉得它太贵了。很快，Gojo 工业就找到了原因——大家使用时不知道准确用量而导致了浪费，并为此发明了第一台分量控制的洗手液分配器。几十年后，新冠疫情发生，Gojo 工业发现新的使用场景：用户需要使用定量的清洁剂来消毒双手，而不是清除手上的油脂和污垢，它们便再次将重点放在了要解决的问题上，发明了 Purell 这款产品——消毒液定量感应喷头。由此，这款产品火速占领了全球市场。自始至终，它们更在意的是解决问题而非做产品营销。
08
当你改变方向时，
如何让原来支持
你的人继续支持你？
矛盾八：
开创一个雄心勃勃的新企业需要无数人的支持，需要创始人向投资者、新员工、媒体以及其他人推销一个富有远见的愿景和前途无限的战略计划。但是，当愿景和战略遭遇现实时，领导者往往会发现自己必须转变方向或实行新的计划。这背后同样充满着两种力量的拉扯。
毕竟，想要让相信之前愿景与计划的人支持新的愿景与计划并不是那么简单的事，创业者面临着空前的挑战——是要继续走可能没什么希望的老路，还是顺应时局灵活变化。这也正是许多企业犹豫不决的地方。
下面这套做法，可以较好地解决这对矛盾。
首先，在前期，领导者应避免传达具体的解决方案，而采用令人信服的、有远见的、但相对笼统的口号。成功的创新领导者往往会在与受众沟通的过程中侧重于情感诉求，强调一个宏大的目标。他们承诺要实现某一目标，但对具体细节暂时避而不谈。这样的例子不胜枚举：微软的目标是使工作空间现代化；LinkedIn 要连接全世界的职业人士，使他们更有效率、更成功；Patagonia 的目标则是拯救地球。大的抽象概念会激励受众看到他们想看到的东西，与此同时也为未来可能的转向保留更大的回旋余地。
如果真的需要调整目标与计划，领导者则需要提供解释——为什么新计划与最初愿景是一致的。因为人们在意这种一致性。受众会认为前后矛盾的企业不可信，也不值得支持。但是，如果能得到合理的解释，也会倾向于认为它并非重大的偏差。
然而，任何转变都不会天然看起来与旧有目标有关联。为了保持可信度并避免被抛弃，领导者需要将前后转变的联系明确化。这也是行李箱创业公司 Away 当初的做法：当时他们发现自己的第一款行李箱无法按期在圣诞节前上市时，他们制作了一本旅行杂志，并附带了一张礼品卡用以在第二年兑换新的行李箱。原来的行李箱被换成了杂志，这牛头不对马嘴的事情如果缺乏沟通绝对会引发原支持者的不安，但创始人给出的解释是：行李箱的确是他们想要实现打造更高层次生活方式品牌这一目标的关键，但一本旅行杂志也不可谓不是。最终投资者们被说服了。他们还通过媒体渠道做了节日礼物专题，为大家推荐这款尚未上市的行李箱。最终，他们也成功把 2000 本杂志卖给了消费者。
任何转变发生之时，领导者都应该抱持最大的同理心，以和解的态度去理解所有利益相关者可能会有的「被抛弃」的感觉。要在意这种转变可能造成的影响，并主动去提供可能的解决方案，如此，之前支持的人才会继续支持你们。但很多时候，领导者担心在转向过程中表现出软弱，或者因为害怕失去利益相关者，他们会直接在不做任何沟通（不管是道歉或承认错误）的情况下推行转变。在这种情况下，受众没有任何准备，一切的变化均是强推给他们的。在遭遇抵制或漫骂后，这些领导者才意识到需要道歉，但一切为时已晚，主动权已经不在他们手上了。
