原标题：存量竞争突围之道：南极电商、海澜之家 来源：石基商业评论
南极电商，以虚博实
南极电商，在零售业界是一个有争议的话题，有人直言其“空手套白狼”，也有的人认为这是一家“神奇”和“开挂”的公司。就是这家公司，2019 年靠卖南极人、卡帝乐鳄鱼等品牌吊牌实现营收 39.07 亿元，同比增长 16.52%，净赚 12 亿元，同比增长 36.06%。
最早的南极人，是四大保暖内衣品牌，是典型的实业家，而转型则是受形势所迫。
当年，凭借一句“南极人不怕冷”的广告让南极人保暖内衣窜红。2008 年，受海外金融危机影响，外贸受阻，内需市场竞争激烈，国内纺织业进入寒冬。大量工厂停产待工，南极人的日子也不好过。创始人张玉祥或许受微笑曲线的启发，或许受迪士尼的启发，开始做减法，砍掉生产线和销售门店，做起了品牌授权业务。他把南极人的品牌授权给供应商生产，授权给经销商销售，南极人根据授权出去的吊牌来收费，南极人管这个模式叫南极人共同体，即 NGTT，后来南极人更名为南极电商。
表面上看，品牌授权是个躺着赚钱的活，但真正优秀的不多见，南极人凭什么?
全品类和高性价比
一个品牌的市场规模由可切入的品类 SKU 数量、销售渠道数量和顾客购买频次几个要素共同决定。
先说南极人如何搞定品类和SKU。南极人从内衣和家纺开始，切入男装、女装、母婴及童装、居家日用、生活电器、个护保健等多个品类，用户群覆盖婴幼、青年、中老年全年龄段。此外其注册商标 1300 余件，开发供应商 1100 余家。
再说销售渠道问题。南极人发展经销商 4500 多家，授权门店达 5800 多家。
最后说转化率和购买频次。为了提升转化率和购买频次，南极人将加价率设定为 1.7 倍左右，这与国内大多定位品牌营销厂商的加价率相比，占据不少优势。
凭借全品类、平价的产品设定，超过 1000 家的供应商，线上线下数千个经销商和授权门店形成了南极电商庞大的授权经营体系，这个是其成功的关键要素。
立品牌三要素
立品牌有三个要素:品质、知名度、美誉度。
品质是立品牌之本。在早期，南极人有不错的品质基础，不过在做起品牌授权业务后，南极人品牌的负面信息 开始多了起来，据媒体报道，今年就有多起“南极人”商标的服装、鞋类、箱包被国家监管机构抽监不合格。有不少媒体的朋友采访我，对南极电商的品牌生命力提出疑问。
事实上，从事品牌授权的企业绝非只有南极电商一家，但是在授权的监管方面南极电商的确较为粗放，如果继续放任之，南极电商未来堪忧。所幸的是，南极电商也意识到此问题，正在把常态合作的工厂进行标准化建设，对不合格的工厂启动退出机制，同时对授权门店有负面影响的亦在清退之列。
知名度是品牌的第二要素。南极电商是典型的轻资产模式，品牌建设是其整盘生意的核心。
早期的消费者对南极人的认知还停留在纺织类或者是内衣品类上。2020 年，南极电商对南极人品牌的进行升级，进一步明确了“我的家庭品牌”这一品牌形象定位。同时，南极电商选择了《跨界喜剧王》、《我就是演员》、《蒙面唱将猜猜猜》等电视媒体和高铁渠道进行广告投放，来提升其品牌的认识度、知名度和新鲜度。
品牌的第三个要素是美誉度，潮的说法叫 NPS，通俗的叫法为口碑。从独立第三方的检测数据电商平台的评价来看，南极电商的主动好评并不多，更多的系统默认好评，与其他知名度高的头部领导品牌相关，南极电极的品牌美誉度可提升空间较大。
查询 2019 年全球授权商 TOP150 强名单，上榜中国企业寥寥可数，如果从收入规模来看，南极电商尚不能排入前 70 强，与首强迪士尼的授权业务相比，南极电商的差距较大。
从宏观趋势看，当前国内制造商和零售商都出现过剩，通过品牌 IP 的力量来连接两端，不失为一种新的选择，希望南极电商模式对您能有所启发。
海澜之家，轻资产模式
中国男装市场是典型的红海市场，上市的男装品牌重点企业达到 14 家之多，远高于其他鞋服细分品类。海澜之家是男装市场的领导品牌，连续 6 年市场占有率位居第一，也是国内男装首个营收超百亿的企业。咱们一起来解开海澜之家的秘密。
如果说南极电商模式与迪士尼的品类授权类似，那么海澜之家则与麦当劳模式类似—加盟商扮演财务投资角色，品牌方统一运营。这也是很多人看不懂海澜之家的原因。
看不懂海澜之家，或多或少的受同类企业的经营模式影响。国内零售的模式可以分为三大类，一类是三商制的加盟模式;一类是源自GAP 的SPA (Specialty retailer of Private label Apparel)模式，即自有品牌专业零售商经营模式; 一类是零售方与品牌方的联营模式。三商制由品牌商销售给分销商，再由分销商销售给加盟商，最后由加盟商出售给顾客，安踏、波司登等品牌基本采取这类模式; SPA 模式则由品牌商直接零售，快时尚的优衣库、H&M 等企业基本采取这类模式; 而联营模式通过由一方出货，一方出店和资源经营，百货与品牌商联营的居多。
海澜之家的模式不属于以上三类，但又似乎是三类模式的混合和改良。
海澜之家以加盟为主，加盟店占比达 90%，但是这 90% 的加盟商只负责财务投资，不参与具体经营，加盟店的装修、人员招聘以及商品进销存等一揽子事务全部由海澜之家负责和承担，海澜之家管这个叫代运营。对上游供应商，海澜之家则采取“赊购+可退货”采购模式，采购时可先拿货销售，后再逐月结款，减少资金压力。
与三商制相比，海澜剥离了中间商，渠道更加扁平，同时加盟商不参与运营，零售的标准化由总部直管，标准程度更高，管理的落地性更强。与 SPA 模式相比，海澜之家不需要自己租店做重资产经营，资金占用更少。与联营模式相比，还能反向利用加盟商缴纳的保证金进行周转，补充了日常运营资金。
海澜之家依靠“自身品牌+代运营”的能力，一边吸引加盟商财务投资，另一边又以海量的采购量与供应商谈“赊购+可退货”采购方式，把自己变成一家轻资产公司。与南极电商类似的是，在整体过剩的大环境下，大量的供应商还需要海量的订单来填饱自己，大量的加盟商乐意做甩手掌柜，海澜之家成为他们共同的选择。
做好品牌和不断强化运营能力，这个就成了海澜之家的需要持续修炼的功夫。近几年，海澜之家对品牌进行一系列的年轻化塑造，同时通过入驻京东电 商平台，入驻美团 APP 打通实体店库存，不断提升卖货的能力，这一方面是为作为财务投资人的加盟商负责，另一方面是为敢于赊货的供应商负责。让多方合作的轮子转起来，还是要依靠海澜之家自身来驱动。
存量突围的途径
看罢前面汽车、地产、日常消费三个行业的四个案例，我们得到以下几点启发 :
其一，布局新兴市场。新兴市场在哪里?在区域发展的不均衡上，在人口消费特性的差异中。一汽—大众在十二年前布局西南成都市场，二年前布局共享用车市场，就是率先卡位新兴市场。2019 年，国内出境旅游人数近 1.5 亿人，海淘人数近 1.55 亿人，同样 2019 年， 国内还有 6 亿人口月收入不足 1000 元，这背后同样蕴藏着商业机会。存量时代，部分行业过剩是事实，但新兴市场就隐藏在这看似整体饱和的市场背后。
其二，切入细分市场。一汽—大众将捷达品牌独立出来，做价格带下沉，在中低市场里获取更多的市场份额; 南极电商，数据分析支撑和商标知识产权保护，不断切入更细分的品类，切割对应的市场份额。同样，沃尔玛对市场细分，切割出山姆会员店; 京东会消费者细分，切割出京东 PLUS 会员，并进行差异化的供给和服务，也是相似的策略。存量时代，在红海里找蓝海，市场细分是切实可行的措施。
其三，标准化建设，把黑盒变成白盒。通过将不透明的业务变的透明化，把非标准化的业务拆分成模块化，用流程化进行标准化改造，这样做一方面能解决合作方的不信任感，另一方面能提升内部协作效率，降低组织对个人能力的依赖性。同样，只有把非标业务标准化，才具有规模化复制的可能，这也是贝壳找房成功的重要原因。
打开 58 APP 或者打开猪八戒网，能找到大量的非标准化服务。服务业在国内占比 54%，与发达国家的 70% 以上的水平相去甚远，非标业务的标准化建设是否会成为服务业未来的方向？顺便提一句，作为“千古难题”的软件研发人员的考核，是否也可以标准化，不妨思考一下。
其四，重构供需，做擅长的事。存量时代，日常消费品的上游供应过剩，零售门店过剩是不争的事实，如果供应和零售又都不是您的核心能力，那就果断的做减法吧。南极电商利用了早年积累的品牌资产，不断注入品类资源来扩展品牌资产的规模和覆盖范围，通过这个杠杆撬动日用消费品的授权市场，这样他只需要聚焦品牌建设这一核心，剩余的事交给专业的合作伙伴即可。海澜之家则依靠品牌能力和运营能力两个抓手，驱动供应商和加盟商。在社会分工精细化时代，做擅长的事更重要。
其五，数字经济。一汽—大众和贝壳找房在数字化的推进上成果不错，随着所在的产业持续数字化，企业在内外部协同、营销服务以及用户全生命周期价值开发上都有可预见的应用前景。中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书（2020年)》显示，2019 年，我国数字经济增加值规模达到 35.8 万亿元，占 GDP 比重达到 36.2%，按照可比口径计算，2019 年我国数字经济名义增长 15.6%，高于同期 GDP 名义增速约 7.85 个百分点。
白皮书显示，服务业、工业、农业数字经济渗透率分别为 37.8%、19.5% 和 8.2%。滴滴打车，把线下的“黑车”通过连接改造为网约车，形成数千亿的交易规模; 美团点评，把线下餐厅通过互联网的手段进行连接，提供到店到家的全场景服务，形成近千亿的营收;唯品会，把线下库存搬到线上，为商家提供新的特卖渠道，营收同样接近千亿。尽管数字经济的渗透率还偏低，但数字经济的威力初现。
一汽—大众、南极电商、海澜之家，他们扮演的是品牌厂商，或以前瞻性的市场布局，或以更细分的市场策略，或以轻量的资产模式，在存量市场成为领先者。贝壳找房则通过不断颠覆自己，将非标业务标准化，从零售商演化成一家平台商，给产业链条的其他伙伴提供 新的协同方式，并利用数据开发用户生命周期价值。
存量时代，以产品为核心的企业，以轻资产的方式做擅长的事，以长板制胜；以平台为思维导向的企业，短板致败，要先补齐短板，再打通各交易环节，使平台成为多方共生共赢的一个生态。
