来源：第一财经
近年来，随着利率市场化改革持续深入、金融脱媒加剧，银行业息差普遍收窄、资产质量承压，寻求新的利润增长点已成为银行业的普遍共识，适应直接融资发展趋势，商投联动成为商业银行业转型的重要方向。
先行者如兴业银行，早在2018年初就提出了“商行+投行”战略，强调客户为本、商行为体、投行为用，通过商行投行协同联动，为客户提供优质综合金融服务，获取更大的综合收益，实现轻资本、高效率、高质量发展。
作为投行业务必争之地，兴业银行在债券承销领域已稳坐股份行头把交椅。去年，兴业银行非金融企业债务融资工具承销金额超过6500亿元，连续3年蝉联全市场第一，连续第9年位居股份行首位。如果说债券承销是投行业务的基石，那么并购融资就是投行业务的皇冠，一笔大型并购业务的成功落地，其背后是参与行“融资+融智”专业能力的体现，所拉动的综合收益几乎可以触达银行各个业务板块。同时，大型并购交易通常是助力客户实现战略转型升级的关键，对深化银企合作关系，增强客户粘性，提升客户价值具有深远意义。
“为深入推动并购融资业务发展，我行将深入践行“商行+投行”战略，进一步拓宽并购朋友圈、深化并购场景建设、加强银团合作等多措并举，为推动实现产业升级、资本市场资源配置优化、中国企业实力出海等贡献更大兴业力量。”兴业银行投资银行部总经理陈伟说。
分享资本市场红利
近年来，中国资本市场正在迎来史无前例的历史机遇。
一方面，随着资本市场改革的推进以及注册制的实施，多层次资本市场建设日趋完善，市场活力进一步激发，IPO、并购重组、再融资等呈井喷态势。另一方面，“游子归家”，中概股于2020年掀起回归潮，A股资本市场提供了便捷的融资平台和顺畅的回归道路。这其中酝酿着巨大的市场机遇，通过并购融资分享资本市场成长红利是银行业构建新环境下优势业务领域的必然选择。
正是敏锐捕捉到这一广阔的市场蓝海，以市场化基因著称的兴业银行动作迅速，于2019年在总行投资银行部设立并购融资专业团队，推动并购融资业务发展，当年并购业务落地规模超过370亿元，实现大幅增长。去年，兴业银行并购业务更是全面驶上快车道，全年并购业务落地规模超700亿元，同比增长接近翻番。
2020年，在兴业银行专业、高效金融支持下，金光纸业完成对博汇纸业的收购，作为国内最大的综合性造纸企业，拿下白卡纸市场半壁江山，进一步提升了产能协同效应，巩固了行业龙头地位，国内造纸领域的标志性并购事件终于落下帷幕。同年，兴业银行还落地私有化及分拆业务超150亿元，主导或参与了晶科能源分拆、58同城私有化、康联私有化等项目，协助境内上市公司文灿股份完成对泛欧交易所百炼集团的私有化等。
通过并购业务的切入，深化了兴业银行与优质客户的合作关系，对其他商行和投行业务均有较大的带动效应。
以兴业银行参与的安踏集团收购芬兰体育用品公司亚玛芬为例。2019年3月，安踏集团完成对始祖鸟母公司芬兰体育用品公司亚玛芬的收购，一举成为世界第三大体育品牌公司。在其海外并购项目安排的22亿欧元香港银团贷款中，兴业银行以2.91亿欧元的份额居21家参团行之首，在这次国际并购中发挥了举足轻重的作用。此后，兴业银行发挥“商行+投行”优势，于2020年8月成为安踏体育2020年度3年期10亿元熊猫债主承销商之一，不仅为企业进一步做大做强注入强劲金融动力，也为兴业银行带来了贷款利息收入、中间业务收入等综合收益，进一步密切客户关系，夯实客户基础。
投行逻辑下明晰的战略定位
当然，投行与商行有着不一样的业务逻辑。
1993年之前，我国商业银行普遍采取混业经营模式，可以同时从事信托、证券、保险等业务。1993年实施金融体制改革，开始执行严格的分业经营制度，银行的主营业务集中在存贷领域。这一过程一直持续到2001年，随着央行放开25项中间业务，银行的经营范围逐渐放开，渐进式推进投行业务。近年来，有实力的商业银行开始逐步涉足并购融资业务领域。
“并购业务极其考验商业银行的资源获取、整合以及风险评估能力。一般来说，商业银行在资金、客户、人才、信息等方面有着天然优势，并购业务是商业银行展现自身服务专业性的一个重要体现，通过并购业务可以打造自身比较优势。”一位业内分析人士说。
在并购融资领域，兴业银行作出了明晰的战略定位。“对于内而言，我们具有雄厚的客户基础、集团经营优势，在‘商行+投行’战略指引下，具备集团协同作战能力。对外来说，我们同业‘朋友圈’广大，通过深化与PE群、中介机构和银团合作 ，延伸获取信息的触角。内外并举，抓好时间窗口、打造标杆项目、形成竞争优势。”陈伟说。
基于雄厚的客群基础，2020年该行立足实体经济需求持续优化重点行业策略，确定高端制造、医疗健康、信息技术、油气能源、通讯服务、新消费、城市更新、物流仓储及IDC、科技龙头企业等九大重点并购融资客群，积极发掘并拓展优质中概股回归带来的私有化、分拆上市、上市公司控制权转让、国企混改与城投转型等各类并购重组业务机会。
众所周知，并购业务天然地与资本市场有紧密关联，目前，兴业银行不断扩大并购“朋友圈”，与头部券商和PE等中介机构建立深度合作，获取优质并购项目资源，努力打造“有并购找兴业”的口碑。
“我们将聚焦构建交易型‘牵头+分销’业务模式、建设并购队伍及提升团队竞争力、围绕全行战略提升综合服务水平、持续加强并购‘朋友圈’建设等方面做出更大努力，更好地以并购业务拉动商行业务，提升客户价值。”陈伟表示。
从单纯资金提供者到全面资源整合者
并购融资业务多面临差异化、复杂化的客户需求，包括境内外贷款、债务下沉、红筹搭建及拆分、股权融资、员工持股计划、私人银行等。并购融资业务切入后，通过深挖客户需求，提供综合金融服务方案，一方面可以带动商行业务，另一方面可以形成与客户的深入绑定，增加客户粘性。
在清晰的战略指向下，一系列产品创新与体制机制建设正在兴业银行内部展开或酝酿。
在投研方面，深化“投研一体化”建设。兴业银行正在努力将并购业务前移，通过深度研究行业和资产配置方向，争取做到主动创造及促成交易，变被动为主动。
在风控方面，推动客户、产品、风险“三位一体化”建设。风险评估改变过去的传统信贷业务思维，真正用投行思维去判断项目的风险与价值。
产品服务方面，强化“融资+融智”综合服务。不仅要为企业提供融资服务，还要发挥在信息、行业等各方面优势，为并购买卖双方提供撮合、交易谈判、融资方案设计、并购战略咨询等财务顾问服务。
配套体制机制方面，完善并购融资业务快速响应机制，由总行并购融资团队提供专业的金融服务方案，全程参与项目实施，总分联动共同参与；建立健全银团机制，鼓励香港分行、自贸区分行、境内分行组建行内银团，将平台优势、政策优势、客户优势以及资金优势等叠加放大，发挥到极致。
从浅层的信贷服务向驾驭复杂交易结构演进，从满足客户资金需求向提供客户全生命周期服务转化，兴业银行正在以并购融资业务作为突破口，构建超出传统银行的、更宽频的资本市场服务能力，更好更优服务于客户，实现从单纯资金提供者到全面资源整合者的升级蝶变。
