原标题：危机不慌｜怎样快速搭建一线防疫组织？
最近，广东防疫工作再次受到关注。防疫工作波动性高，不同于常态管理中的稳定任务。
怎样迅速搭建防疫反应组织？也许我们可以借鉴伦敦奥运的一些组织经验。
2012年伦敦奥运会前夕，离开幕式只有两个月时，一切似乎还在规划中。为应对大规模、繁琐和临时性的任务，奥委会招募7万志愿者。如何在最短时间内，让7万凭热情参与的志愿者上岗执勤？它成为一项非同寻常的挑战。常态组织有自己一套沟通、协调和控制机制（3C, Communication, Coordination and Control）。但是，
常态管理的3C规则不适用于奥运临时志愿组织。后者有下面9个不一样的特征：
1.临时搭建，随时解散。
2.有专业技能的人员和无专业训练的志愿者混合组成工作团队。
3.现场有变化多端的情况。不能依靠层层上报的垂直等级决策流程。现场人员要有端点决策权。
4.工作任务有骤然增加或减少的巨大波动性。
5.组织规模（包括人员和资源调拨）要能够迅速扩大，迅速缩减。
6.成员的动机有极大的情感特征，非理性意愿强。
7.对非专业的志愿者，严重缺乏系统的技能培训时间。
8.任务活动之间联动性强，一个环节拥堵会制造一系列拥堵的“长鞭效应”（Bullwhip effect）。
9.最高指挥系统要有能力判断新任务的性质，并能快速集中决策权，重新启动系统运作方式。
根据奥运临时组织的上述特征，组织者做了一系列不同于常态组织运营的设计。它包括：
1.任务简单化。把复杂的任务流程切割为容易理解，容易上手执行的小任务。
2.运营模块化。按照功能属性，设计一组又一组模块化活动。模块活动容易拼装，容易拆分。
3.指挥语言和指令通俗化。沟通语言避免专业生词，多用生活语言，多用标准化的表述方式。
通过再设计，伦敦奥运会7万人志愿者形成群体认知协同和步调一致的行动。它体现的是一种临时组织的“群体智慧”（Swarm Intelligence）。防疫过程中，这样的临时组织结构和功能设计同样有用，因为防疫任务也有类似的组织特征。
依据最近两年的各地经验，防疫的最小单位是乡镇、街道层级（简称基层）。通过它的叠加，防疫系统也可以累积扩大到更大的行政范围。因此，
我们的讨论集中在乡镇街道的基层如何迅速搭建防疫的临时组织结构。
传统上，在常态管理范围内，基层管理机制具有垂直等级结构特征。视行政区划大小，基层党组织负责人和行政负责人有的是一肩挑。基层领导班子一般是两块牌子，一套班子。然后是各级行政科室，包括办公室，人事，组织，综合，经济，财务，市政市容，环卫城管，民政，宣传，社区文化，居委会等。下图是简化的基层组织结构。它不代表任何具体单位的组织结构图，而主要用它说明常态管理中决策权威、信息交流和行政协调的垂直组织结构特征。
防疫任务来临时，如果直接运用上面的常态管理垂直等级结构，我们就会遇到大型活动临时组织的挑战。挑战与上面提到的临时组织的9个特征有关。无论是奥运志愿者临时组织还是紧急防疫反应系统，它们遭遇的新任务要求与常态管理的垂直组织结构往往错位。因此，我们要学习，如何从垂直等级结构调整为矩阵结构。如下图。
执行防疫临时任务时，我们必须同时兼顾突然出现的新功能要求和每个社区具体情况具体对待的要求。防疫要求的新功能主要集中在下面五个方面：信息，医疗，交通，物资供应，特别突发性任务（特勤）。同时，一些常规功能科室（外联，内政，财务和工务）也需要立即调整重点关注，为新任务服务。在各项功能安排之上是应急总指挥。从下图可以看到，每个社区前线的活动都会多少涉及到各项新功能。
这样的结构设计，可以兼顾两个方面的要求：
1.专业性功能有专人做垂直协调。
2.社区前线组织者始终保持对一线情况的敏感和跨功能的整合。
按照每个人的能力特征，六大功能的总协调人可以由现有班子成员担任。不过，他们需要理解任务角色的切换。他们戴的任务帽子已经从常态垂直结构切换到矩阵结构中。同时，社区前线的总协调人应该由对社区情况非常了解的成员担任。他们可以是居委会主任，也可以是社区委员会里的积极分子。
目前，我们观察到出状况的社区，一般有三个原因：
1.按照常态组织结构指挥调度。结果，大家对任务、角色、协调关系理解错位，引起混乱。
2.忽视防疫本身任务特征，没有对应安排人员具体负责六大功能。
3.派往社区前线的协调人不了解社区具体情况，没有办法与社区志愿者达成默契的沟通和协调。我们的设计建议可以极大缓解沟通、协调和控制中的问题。
具体到每项大功能的运营，我们还需要另外一个设计。它能概括每项大功能的活动流程。如下图。对防疫涉及到的5项大功能做流程设计，每项都应该包含内容和界限明显的任务。它们串联到一起，才能完成具体功能。
以防疫活动为例，信息功能包括六大具体任务：收集，汇总，传达，指示或指令，维护信息系统，更新信息。有了这些分类，我们就比较容易地让临时加入的志愿者或抽调来的队友执行某项具体任务。他们的联络方式也可以标注在运营图中。如此，它方便了临时组织成员之间相互沟通。
医疗功能包括大规模检测、必要的社区隔离、重症病患床位安排、传染病人转运、病人和病情登记、医疗资源分配、阶段性更新病人病情分布和医疗资源报告。同样，每项大功能划分为边界明显的小任务后，临时成员可以迅速到岗，迅速进入角色。
防疫活动的另外一项大功能是交通资源调度。因为有紧急的、突然上涨的、突然消退的交通需求，中心调配交通资源就很必要。交通功能的任务也可以划分为车队编制安排，需求统一调度，必要时征用外部车辆，登记车辆进出运营状态，安排支付征用的外部车辆，更新整体交通供需关系。每个任务内容具体，边界清楚，岗位责任人有名有姓有电话。既是有需求量和车辆来源的变化，这个设计安排可以清楚地反应执行情况。
物资调配是这次防疫工作经常遇到的瓶颈任务，因为它关系到被隔离社区中千家万户每天的生活需求。如果调配及时、适当，整个社区的情绪与配合度会提高，防疫工作的轻重缓急节奏也能安排妥当。反之，它会放大小问题成为大事件。所以，把它单列出来为一个功能项目就很必要。
物资调配功能，可以划分为下面的具体任务：
1.控制。紧急状态下的物资需求和消费必须有轻重缓急的分类控制。对敷伤口需要的冰块和冰咖啡需要的肯定不能同等反应。
2.保持库存量，特别是关键物资的库存量。
3.根据需要，从各个地方征购物资。
4.安排物流，派送物资。
5.支付物资购买。
6.保持对物资进出的审计。
7.及时更新物资需要和库存情况。
常态管理中，为降低成本，我们可以把几个任务综合在一起。防疫情况下，划分好小任务，厘清内容和边界，更方便临时加入的组织成员快速理解，快速执行。
防疫过程中，每个社区的具体情况千变万化，不可能都做到标准流程。因此，保留特勤功能就很必要。特勤是别动队，是可以按需临时调度的综合任务执行小组。当特例情况和小概率事件发生时，其他功能组可能没有对应的任务安排和执行人。这时，任务就要传递给特勤功能组。例如，一个智障家庭患慢性病的隔离需求。它可能无法用已经设立的标准流程去安排。
特勤功能组的任务，可以划分为：
1.定性。对非标准任务的性质做出判断。
2.描述特别事件的动态需求内容和特征。
3.根据前面两个步骤，做执行任务的优先排序。
4.安排特勤小组独立执行特别任务。因为任务无法归并到其他标准流程中，最有效的方法是模块化单独执行。
5.完成需要单独执行的任务后，特勤小组再归队，等候下一个特别任务。
6.对已经稳定的事件和特别任务，力求把它编入常规活动。这样，其他功能组可以接纳已经稳定的任务。特勤组成员可以快速回到新的待命状态。
7.保持新旧活动和任务完成情况的更新，明了现在已经归位的人和资源。
通过上面的功能任务分类，它们的内容非常具体，结果要求非常明确，前后衔接顺序也很清楚。如此，临时加入的队友和志愿者就能迅速到岗，迅速进入角色。当任务范围缩减时，整个功能系统也可以循序减少人员，但不中断服务。它是对应防疫任务范围波动性高的有效设计。
需要特别指出的是，上面的组织设计不是对应任何一个具体的基层单位，而是通过比较，显示调整组织结构的原理。我们的表格不是“标准正确答案”，而是一个可以做多种修改的雏形。
每个地区防疫活动有共同点，也有地区差异。落实到每个单位，组织者需要做对应的微调。有了上面的模型，微调就比较方便了。它是上面表格的价值点。
动荡环境中，临时组织现象受到广泛关注。放疫也属于外部环境动荡，内部任务变化多端的情况。因此，掌握常态组织和临时组织之间的切换是新的管理要求。在防疫前线，我们看到许多勇士战斗在一线。他们殚精竭虑，超负荷为我们服务。假如我们能利用更适合的组织结构设计，他们的负担会降低一些，奉献会放大许多。苦干、实干的同时，我们还要加巧干。搭建一个矩阵结构，一线防疫组织更灵巧。
（本篇为澎湃商学院独家专栏“危机不慌”系列之二十六，作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。）
