原标题：4个动作，让员工说出心里话
图源：图虫编者按：本文来自微信公众号商业评论（ID： shangyepinglun），作者伊桑·伯里斯，创业邦经授权转载。
纵观商业媒体的报道，可以看到今天的员工似乎空前敢言。
积极投身社会活动的员工大声呼吁公司选择适当的业务地点和生意伙伴；身心俱疲的员工要求公司提供别具一格的工作与生活条件；关心公司管理的员工则从制度性偏差的角度出发，对企业用工政策和晋升决定提出质疑。
这些员工的意见表达（我们称之为“员工发声行为”）往往将组织内部问题暴露于公众视野，场面令人尴尬。
然而，我们的研究表明，商业媒体的报道并不能准确反映员工发声行为的现状。
我们对微软公司某业务部门的6000名员工进行了访谈，了解他们向上级主管开口表达意见的频度。此外，我们还列出15个话题，询问他们与上级主管交流时谈到过其中哪些话题。
我们发现，能与上级主管就多方面工作问题分享见解的员工只占极少数：仅有13.6％的受访员工表示，他们会就10个以上的话题发表意见。更高比例的人选择了沉默：事实上，有17.5％的人说自己缄口不言。而人数最多的一组员工（47.1％）则表示，他们会谈论5个以下（含5个）的话题，通常与自身工作相关。
越来越多的公司正在做出更大努力倾听员工心声，邀请员工在其日常工作任务之外分享观点和想法。
例如，2014年，通用汽车被曝出点火开关缺陷，至少导致13起死亡事故，因此不得不召回600万台成品车，在事后的一段时间里，通用在全公司上下启动了“为安全建言献策”活动，号召全公司员工踊跃发声，指出任何影响客户安全的问题。
这一切努力的有效性取决于员工自身的发声意愿。本研究旨在考察更广泛的员工发声行为所带来的好处，研究员工发声行为取决于哪些因素，以及公司应采取何种方式鼓励这些行为。
员工踊跃发声的好处
对于员工就工作相关议题发声的既往研究表明，它可以给员工和组织带来各种各样的好处，包括提高工作热情、改善客户服务、降低员工流失率和提升运营效率等。
有趣的是，我们发现员工针对多个议题的发声意愿与工作热情之间存在关联。
我们发现，对于调查中所列15个话题都能发声的员工群体，在本公司的留职意愿高达92%；相比之下，完全不开口的员工群体留职意愿为60%，而在只就1~5个话题发声的员工群体中，这个比例为68%。
此外，对所有话题都发声的员工群体中有95%的人表示，他们会把所在公司荐为理想工作场所；相比之下，这个推荐率在完全闭口不言的员工群体中为82%，在只就1~5个话题发声的员工群体中为86%。
最后，对所有话题都发声的员工群体中有95%的人表示上班时心怀兴奋感，而这个比率在完全闭口不言的员工群体中为61%，在只就1~5个话题发声的员工群体中为75%。
鼓励员工踊跃发声的要素
当然，性格是决定发声行为的一个重要因子——有的人天生就比别人更开放敢言。不过，一些与工作相关的因素对于谁会发声以及发声频度也起着重要作用。
通过对调查对象的比较研究，我们识别出了决定员工发声积极与否的四大要素。
1.组织内部管理状态和层级因素
人们承担的责任和执掌的决策权越大，其眼界就越宽，见识也越丰富。这样的人更能抛开顾虑，就自身职责范围以外的议题发表意见。
因此，普通员工不像管理者那样就多方面问题踊跃发声也并不奇怪。例如，49%的管理者会就6个以上的议题发声，而在普通员工当中这一比例仅占35%。
随着越来越多的人以临时或兼职雇员身份进入职场，他们所关心的问题（诸如远程工作的挑战、模糊的职业轨迹、对组织战略方向的理解等）也越发显出了重要性。
此外，倾听底层员工心声当然也是确定多方面管理决策的关键要素，无论是客户战略还是人力资源政策都不例外。
在后一种情况下，这一点尤为重要，否则就难免出现一些事与愿违的尴尬状况。比如，你一片好心为员工着想，投资于改善工作与生活平衡的项目，结果却未能反映出他们的需求和期望。
2.管理行为
众所周知，一线管理者是决定员工发声行为的关键。管理者乐于倾听员工心声并积极付诸行动，可以确保发声建言的员工给工作环境带来实实在在的改变，并且激励他们大胆发表意见。
员工工作热情调查数据表明，在那些就多方面话题发声的员工身上，上述效应可进一步放大。
对于调查中所列15个话题都能发声的员工群体中，有96%的人声称经理人会根据他们的建议采取行动；在肯就1~5个话题发声的员工当中，有83%的人用“行动导向”来形容自己的顶头上司；而在完全不发表意见的员工群体中，这个比例为77%。
简而言之，从管理者的角度，营造一种环境，鼓励员工开口谈论看似与自身职责无关的事情，并就这些问题采取行动，这与员工的工作热情息息相关。
3.团队氛围
团队重视不同观点，允许成员放心大胆地表达自己的意见，这种氛围也会鼓励员工踊跃发声。我们发现，这个因素显著影响被调查员工就多种话题表达意见的意愿。
对全部话题都发声的员工群体中有96%的人表示，自己所在团队重视不同观点。相比之下，这个比例在只就1~5个话题发声的员工群体和完全不发声的员工群体当中分别为85%和76%。
此外，对所有议题都发声的员工当中有92%的人说，所在团队允许他们在工作中尝试新事物，而这一比例在只就1~5个话题发声的员工群体和完全不发声的员工群体当中分别为70%和68%。
最后，对全部话题都发声的员工群体中有96%的人表示，自己可以安全地在团队中表达意见，相比之下，在只就1~5个话题发声的员工群体和完全不发声的员工群体中分别有84%和73%的人这样说。
4.社会联结度
与组织内其他成员相互联结的感觉，可以为员工开口发声、挑战现状提供必要的社会支持。反之，令员工三缄其口的一个明显原因就是自感孤立，以致不确定自己对某个问题的见解能否获得广泛认同。
为了检验这个因素对员工广泛发声行为的影响，我们通过衡量电子邮件数量和信息接收者的范围，评估了被调查员工与组织其他成员之间的社会联结程度。
我们发现，员工与组织内其他部门的联系越紧密，该人就所有话题发表意见的可能性就越大。
较之只就1~5个话题发声的员工群体，对全部话题都发声的员工群体每周在团队内部发送的电子邮件数量高出23%，向团队以外对象发送的电子邮件数量更是高出50%。
如何促进更广泛的员工发声行为
我们在研究中发现，公司可以借助四种方法促进更广泛的员工发声行为，即使对于最内敛的员工，这些方法也同样有效。
首先，领导者应当意识到，最缄默的员工就是最缺乏权力的员工。领导者调整组织系统，以便聆听这部分员工的心声，对于了解大多数组织中绝大部分人面临的问题至关重要。
比如，某地方银行行长邀请员工共进午餐，每月一次，每次受邀者最多不超过12位。不过他定了个好玩的规则：如果席中每位员工都能贡献一个点子，那么这顿饭钱就由行长出，否则他们就得自行支付午餐费用。
其次，由于管理行为是促使员工踊跃发声的关键因素，因此公司应当训练管理人员以开放的态度对待团队成员的想法，并从善如流，根据员工的建言迅速采取行动。
例如，微软公司就在公司经理人系列培训课程中添加了这样一个必修模块，课上传授的做法之一，是在会议开始时设置一个环节，简略了解每位与会者的状态，鼓励他们说出自己当时的感受——无论是积极正面的还是令他们感到忧虑的情况，都鼓励分享。
第三，采取措施聆听全公司员工的心声，并在公司内部分享在此方面取得的成果，以利于传播值得提倡的员工行为，打造积极建言的企业文化特质。
一家科技公司则在培训中对管理者进行专门辅导，教他们如何解读员工问卷调查结果和员工对其表现的评论，以及如何与员工开会检讨上述结果。这样就搭建起一个适当的舞台，供员工集体参与建言献策，以便纠正调查中发现的问题。
最后一点，公司管理者都知道，跨职能团队是解决复杂组织问题的利器。然而他们并不总能意识到，跨职能团队还能增强员工之间的联结度，让员工更乐于开口表达意见和见解。
因此，管理者应当考虑发起一些目标较宽泛、没有具体指向的活动，旨在帮助员工建立个人关系网络，并广泛收集形形色色的想法。
英国保诚集团（Prudential）早在20年前就做到了这一点，当时该公司面向分布于12个城市的55000名员工举办了一系列大小不一的会议，旨在交流想法、转变业务并将问题解决流程制度化。
近来，包括谷歌和Coinbase在内的一些公司试图阻止员工在工作中发表有关言论，这些言论关乎政治问题和其他被认为超出其业务范畴的话题。
而我们的研究显示，组织需要重新考虑这样的立场，因为我们已经看到，如果执意不改将导致怎样的结果——激进主义、不满情绪和人员流失。
鼓励员工注意观察并畅所欲言地指出各个领域中有待改进之处，并且确保领导者虚心倾听并根据这些多样化的经验采取行动，如此必能助力组织的蓬勃发展。
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