原标题：董明珠：革自己的命最难，我们也痛苦过；孙陶然：一把手要为产品一锤定音；泡泡玛特王宁：我们的成功是周杰伦式的成功
编辑/郭立琦 胡楠楠头图插画/肖丽
值班编辑/米娜审校/崔允琰 制作/陈睿雅
本期我们推荐了5位企业家的洞见：董明珠坦言在数字化时代，像格力这样的制造业企业必须要敢于对自己曾经的优势下手，顺应时代做创新；面对今年上半年取得的业绩，五星控股董事长汪建国表示，在这个大变革时代，要有点野心和雄心，他表示，“有多少能力办多少事，有多少钱就做多少事”这样的观念是职业经理人的思想，是小农经济思想。而企业家的思想是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。
此外，本期还为您分享了泡泡玛特王宁谈盲盒的成功、拉卡拉孙陶然谈一把手与产品的关系，以及猎豹移动傅盛讲述自己选择服务机器人领域背后的洞察。
董明珠：革自己的命最难，我们也痛苦过
来源：中企图库日前，格力电器董事长董明珠在出席活动时，围绕新消费从不同角度谈了自己的观点，在谈到数字化浪潮对格力二十多年来形成的经销商模式造成的冲击时，她坦言这个曾经一直被效仿、无法被超越的模式在数字化时代必须进行创新，这也是她为什么会做直播的原因。
以下是董明珠讲话的精华摘编：
1.真正的营销要体现共赢
经营、产品、营销我觉得都重要，只是在某个时间点上尤其重要。格力电器起家的时代，家电行业没有企业敢说有技术，因为关键部件全部是进口的。我们唯一能说的是产品用的原材料有多好。那时的产品是没什么竞争力的，营销就非常重要。都说我这个人很会说，但我把你说动是一种营销。
其实，真正的营销要体现出共赢。当时谈不上共赢，我只想说：要对别人负责，跟合作商之间不能说我赚你亏，对对方负责任就是对消费者负责，因为你的背景是没有技术做支撑的。那时营销很重要。很多的企业倒掉了，也是死于营销。那时产品质量好的有两三个品牌，我曾经为了学一个品牌还跟商家一起跑到那个企业去学习，去看。但是最后这个企业垮了，就垮在营销方面。营销的背后是管理和制度。
随着企业发展到一定阶段，没有好的产品来迭代，没有围绕消费者生活品质升级的产品，凭什么把品牌继续打造下去呢？到了这个阶段，格力就是靠技术支撑的。
2.长期主义里人最重要
赛道和团队里，我觉得人还是第一位的，因为所有东西都离不开人。没有人，你随便讲什么都会归零；其次，最大的投资是给对方信任。
我想，企业做实体经济、制造业，它的使命可能比投资人还要重要。它要对投资者负责，还要对国家发展负责，更重要是对员工负责。员工辛勤劳动创造了财富，他虽然没有资本，但是他用他的体力和思想创造了财富，这是你不可忽略的。投资人为什么有的能投资成功，有的不成功，是因为企业创造了财富，股价合理的增长使得投资者成为受益者。如果这个企业的员工不负责任，企业根本没有创造财富的条件，投资就失败了。
3.关于直播、网红与品效
在互联网时代，用过去守在店里的做法，没有办法继续发展和生存。对格力来说，这是第二次革命。因为我们过去创造了很多新的模式，也往往被别人模仿。如果你作为一个井底青蛙，看天下都是你的，但我们跳出来看，世界之大，也就是一个时代的变化。你要去适应这个时代的变化，你要去创新了。
第二，就是要敢于革命。我觉得革自己的命是最难的，我们也痛苦过。我们的模式这么好，曾经被所有的行业、企业来效仿，他们都没做成。为什么到了这个时代，你的模式就不行了呢？我们与经销商共同成长了20多年，这个模式是1997年组合而成的。20多年了，如果不去创新，还孤芳自赏，就是开始没落的那一天。所以我就想怎么让几万个专卖店重新认识自己，怎样改变自己的营销模式，这是我去尝试直播的原因之一。
第三，因为别人尊重你，你才有流量，所以不要消费这个流量。欺骗别人引来的流量是短期的，要去思考如何支撑这个流量，如何让流量留下，愿意到你店里来，愿意看你直播，这个就有文章可做了。我们实体经济对流量的理解是，不要故弄玄虚创造流量。为什么很多企业在线上做不下去？因为本身没有技术含量，靠低价支撑不了。所以直播我会一直做，接下来还会有直播，但不会像去年那么频繁了。
直播是一个新的产业，但不要消费流量。直播和线上消费给消费者带来全新的便利。半夜你突然应急需要买一个东西，有线上购物的机会，就有了一个购买通道，直接点击，店就在你旁边，马上就送过来了。它能够提高我们的生活品质，它就有生命力。别人说网红不网红的，我也无所谓。
（来源：第一财经日报）
拉卡拉孙陶然：公司一把手要为产品定音
来源：受访者拉卡拉创始人孙陶然近日撰文谈了自己对于产品的思考，他提出四点：1、公司一把手必须亲自抓产品，做那个一锤定音的人；2、产品细节决定成败，差之毫厘失之千里；3、除了找对方向，更要精准找到方位点；4、对于初创企业，产品最重要。
以下是孙陶然文章的精华摘编：
1.宏观上做产品需要做的事情，只有一把手才有能力和权力。
公司选择什么样的用户群，这是事关公司战略的事，只有一把手才能判断和确定。产品或服务，抓住用户群的哪个刚需，用什么样的功能、什么样的方式解决用户的刚需，这些事情，需要判断力和决策。企业之中，最了解企业的使命、愿景、价值观的，最了解企业战略的，能力最强的一定是一把手。一把手不参与，靠下面的人去摸索，是时间上的巨大浪费。
任何时候，任何工作，一把手都不能缺位。因为有些远景只有一把手知道，有些高度只有一把手能够站到，有些信息只有一把手了解，有些决策必须一把手做出。一把手是站在山顶上的人，很多事情，对于站在山顶上的人来说是一目了然的。关于产品的用户群设定，以及产品设计的方向和原则，就是只有站在山顶上才能感知到的东西，必须一把手亲自参与。
产品的定价体系和预期的利润，能够采取的营销方法，这些问题更不是团队成员可以判断和决策的，更不是普通的产品经理能够提出有效建议的。他们可以提出建议，但是一个盲人摸象或者管窥一豹的建议有何意义呢？他们一周的争论还不如一把手直接介入十分钟取得的结论。
在做产品这件事上，一把手是定方向的人，是一锤定音的人，是不可取代的。
2.微观上对产品细节的钻研，也是一把手必须参与的。
产品，绝对是细节决定成败。成功产品和失败产品的差距从来不是天壤之别，而是差之毫厘，这毫厘就是每个细节的处理，细节到完成一个购买是四步还是五步？确认的按钮是在左边还是右边？图片的展示是横屏还是竖屏……都是用户体验，累积到一定程度都会决定产品成败。
产品，不论是功能性创新的产品，还是性能性创新的产品，都是无中生有的事，从没有到设计出来，需要深入的专注、全盘考量、多方创新、合适选择等才能做出来，这一切，都和水平及态度密切相关，公司之中，显然是一把手的水平最高。只有一把手亲自做产品，参与到每一个细节之中，才能让产品的水平是一把手的水平。而且，一把手也应该通过亲自做产品，来研究和了解用户以及自己的产品。不了解用户和产品，企业经营的任何决策都无法正确做出。
3.产品偏差微毫，市场谬以千里。
如果创始人不亲自做产品就是在作死，因为产品做的偏差一点点，到市场上就谬以千里。
让我们成功的是一个方位，而不是一个方向，即便知道在对的方向上，但如果找不到精准的，让我们成功的那个方位点，就永远成功不了。成功的方位点跟失败的方位点是差之毫厘的，差距很小，不细看几乎都分不出来。知不知道偏差，以及能不能精确地找到那个成功的方位点，是一把手的岗位职责。这细微的差别，能否发现，能否找到成功的方位点，只有一把手亲自去做，才能够调动公司最大的资源，投入公司最高的水平。
4.初创期企业，做产品是企业唯一的事
我认为，正确的做事方法是每个人都把对自己而言最重要的事做好，一把手作为公司的最高负责人，当然应该亲自做对公司最重要的事。
对于一个还没有产品的公司而言，最重要的事当然是做产品；对于一个产品已经ok的公司，最重要的事情会直接转化为销售，甚至交付等，但是产品永远是公司每一次上台阶的前提条件，因此永远应该是一把手关注的核心。只不过初创期，一把手要亲自抓产品设计到最底层。公司大了，一把手不可能亲自抓每个产品的设计，但对每个产品“卖给谁、交付什么、怎么卖以及如何收费”这些问题，也必须亲自抓。
（来源：微信公众号“陶然自在”）
五星控股汪建国：企业在大变革时代要有点野心
近日，五星控股公布了集团2021年上半年业绩，集团销售收入同比增长50%，利润同比增长58%。在半年度会议上，五星控股集团董事长汪建国分享了他对企业成功、成长的体会。他认为，成绩不能当作成功，真正衡量企业成功的标准是持续增长的能力。同时，他还表示，持续学习很重要，每个人都要学会独立思考。
以下是汪建国分享的精华摘编：
有数字不代表有能力，真正衡量企业成功的标准是持续增长的能力。处在这么一个大变革的时代，即便SaaS这样的企业服务企业，在美国百亿市值的就有几十家，在中国只有几家。在一个历史的变迁之中，我们要有一点野心、一点雄心，要有干一番大事业的格局，心中要有一个宏大的理想、梦想，有理想、有梦想就有可能实现。
光有理想不行，要有远大的目标，这个远大的目标，就是要成就伟大的企业。何为伟大？伟大来自于创造，创造独特的商业模式，为用户、为产业、为社会带来价值。
我们要改变思想，“有多少能力办多少事，有多少钱就做多少事”这样的观念是错误的，这是职业经理人的思想，是小农经济思想。我们要有企业家的思想，要有创造性的思维，要创造条件来创造未来，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。
我们要有以终为始的思想，养成倒逼倒做的习惯。以终为始就是你的终极目标是什么，怎么去分解，要倒逼过来做。目标定高了怎么实现？老路子肯定不行，只能升级你的认识，打开你的边际。一定程度上，命运是认知决定的。观念改变带来行为改变，行为改变带来习惯改变，习惯改变就会带来命运改变。
目标是很好的东西，我们无法统一所有人的思想，但是目标可以统一。目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。善于定高目标，善于分解目标，善于实现目标，是一个企业的一号位，是一个干部应该具备的基本能力，是衡量干部合格不合格、优秀不优秀的重要标准，如果对目标讨价还价，是你的格局不够、高度不够、胸怀不够，只能做一般的经理人。
企业必须做实，必须要把基础做好，必须回到基本面，苦练基本功，不能盲目发展。
有人讲过，几分钟看不清本质和一辈子看不清本质的人，命运是不一样的。透过现象看本质，商业的本质就是创造用户，企业的本质就要盈利。
固定型思维的人容易表现自我，证明自我；成长型思维的人把苦难当机会，把挑战看作机会。我们要学习成长型思维，只要去做了，结果不用我们说，别人也会看到。
（来源：微信公众号“五星控股集团”）
泡泡玛特王宁：我们的成功是周杰伦式的成功
来源：视频截图近日，泡泡玛特王宁在接受采访中表示，“我们的成功不是盲盒的成功，而是潮玩的成功。”他认为，“人类对美好生活的向往”是永远不变的主题，大家都需要潮玩这样有温暖感的产品，好产品才是企业成功的核心。
以下是王宁采访的精华摘编：
潮玩企业提升竞争力的核心在于IP。在新消费背景下，市场对任何企业尤其是消费类企业的要求都比较高。潮玩企业的本质其实是IP、是创作、是设计，所以它更重要的一点是，企业要能签到更多优秀的艺术家，能够服务更优质的内容创造者，并帮助他们把作品更好地商业化。
此外，潮玩企业不仅要有线上、线下的运营能力，还得有海内外品牌的运营能力；团队的管理能力也很重要。对企业综合能力的高要求，是现在消费类企业在新时代中的一个特点。
“人类对美好生活的向往”是永远不变的主题，美好的生活一定是有温度的生活。与一个冷冰冰的房间相比，一个摆满了潮玩产品的房间会更加有温度。虽然潮玩产品不会动，但它能带来温度感，会让消费者感觉到陪伴和快乐。在现今这样的时代里，大家都需要这样有温暖感的产品。
我认为，潮玩企业如何增强IP粘性取决于两个因素：
第一、IP是否有持续的优质内容的创作能力。这也是我们看中那些艺术家的原因，因为优秀的艺术家，能创造出持续受大家欢迎的内容和设计。
第二、企业对IP是不是有连续的、正循环的、健康的投入。
我经常对团队说，希望我们能逆风飞翔。我从不希望顺风飞翔，不然就算企业长大了，长的也是“肥肉”；但如果是逆风飞翔长大的企业，长的就是健康的“肌肉”。
我们的成功不是盲盒的成功，而是潮玩的成功。潮玩行业很像以前的音乐产业，以音乐产业类比，我们的成功就是周杰伦的成功、五月天的成功，我们帮歌手出专辑发唱片、帮他们把作品进行商业化，但不能简单理解为这只是磁带的成功。
一个企业是否成功，并不取决于流量本身。成功的核心还是企业真正想要做出符合时代的好产品。
（来源：微信公众号“亚布力中国企业家论坛”）
猎豹移动傅盛：工业机器人已完成定义，服务机器人风口来了
来源：视频截图
近日，猎豹移动董事长兼CEO傅盛在接受媒体采访时表示，工业机器人的核心还是在机械本身，这个领域重要但已经被定义好了，与此同时随着技术的成熟以及成本的不断降低，智能服务机器人的风口到来了。
以下是傅盛采访的精华摘编：
服务机器人和工业机器人其实是两个完全不同的品类。我也不是没有看过工业机器人这个赛道，我还专门去日本拜访过发那科（fanuc）的总部，看过它的整个生产线。上个世纪60年代，发那科成立时，计算机还处于很早期，当时机器人本质上就是一个非常精密的一个机械产品，比如说工业机器人挥臂，从这儿转到这儿，它是不知道螺丝在这儿的，你必须设置好。机器“robot“这个词，起源于捷克语“robota“，它就是劳动力和奴隶的意思，翻译成中文就叫机器人了。其实真正工业机器人就是个自动化机器，所以它对精密度要求极高，对重复使用性要求极高，今天它的难度更多的是在于机械本身。
而服务机器人却是来自于机械智能化、软件定制化，还有中台服务数据的整合，这几个技术是非常跨界的，要把它真正糅合好、做好并不容易。但我不选择工业机器人，并不是因为技术好不好的问题，而是从我个人来说，这事不激励我。工业机器人的故事模型是非常容易建立，融资也会顺利很多。但这个赛道就是这样，人家已经定义好了。
当然，像工业机器人这样的效率型企业也很重要，是整个人类社会往前走的非常重要的基石。但总有些人应该做一些今天看不到，但未来有可能会起来，为此哪怕失败了也认的事情。
我觉得服务机器人硬件的定义已经完成了，后面拼的就是软件和智能化。而在智能化层面，我们是可以拉开差距的。比如说，你做商场服务机器人，做的跟我一样，把我的硬件整个拆过去，所有东西都拷贝一份。但是到商场，你的服务效率还是不如我高，因为我有那些数据，有那些语音数据，我训练以后，它的满意度会很高。而用户不用，或者用得很少，就形成不了这么一个循环。我们今天已经做到了，服务机器人放出去以后，真的有人在用了。我们每天都会看这个数据，有多少用户在跟它人机交互。这些交互使我们知道怎么去优化产品，让用户更满意；第二个就是，做服务机器人这几年，我在内部做了一件很重要的事情，打通了人工智能、硬件、软件这几类人才之间的语言体系，统一成一个话语体系。
不要把人工智能神化，更不要把机器人神化，它就是做成了一个很好用的工具。在语音的处理中，我要解决的不是语音模型的问题，而是去定义前五秒、前五个的问题。你跟人的接触就是五秒（反馈），比如问今天有什么打折？就五秒钟，不需要解决很长的问题。我觉得要让不同行业的人真正形成共识，叫互联网精神领导一切、改变一切，就是快速试错，小步快跑，永远以客户为中心，所有东西都围着客户转。
我经常说蓝翔技校这样的学校是很牛的，批量地培养技术工人。我们要像蓝翔技校一样批量地培养有用的服务机器人，推出的服务机器人真的去帮助各行各业，去解决服务劳动力的问题。服务机器人，今天我们不要再把它做成一个高大上的、高科技属性的行业，而应该是廉价、便宜、好用。在一些特别重复的岗位、特别垂直的岗位，这个岗位又被定义的非常清楚的情况下，服务机器人是有可能替代人，甚至有些地方做得比人好。
（来源:微信公众号“极客公园”）
