原标题：如何打造一个有常识的组织？
编者按：马丁·林斯特龙是全球著名的管理顾问，在对全球100强企业的长期观察中，他发现，大部分团队低效、失控、员工归属感低弱的根源竟然是组缺乏常识。文章摘自他的新作《常识工作法》。
在新冠肺炎疫情最严重的时候，为降低病毒的传播性，意大利通过了一项法律，对米兰餐厅内供顾客使用的卫生间的数量进行了限制。
餐厅遵照执行，卫生间只保留一个隔间开放，其余的全部上锁。但那些等着上卫生间的用餐者怎么办？你猜也能猜到：他们在餐厅狭窄的过道里排起了长队，反而造成了人员聚集。这就是缺乏常识。
其实，常识的消失，不是少数人的问题，而是已经到了大流行的程度。
两年前，在机场，我购入了一副新耳机。隔音降噪，兼容蓝牙，价格高昂。装好收据之后，我朝着登机口走去。让人意想不到的是，在接下来的 45 分钟里，我用尽各种办法也没能把耳机从包装盒里取出来。
耳机被单独装在一个长方形塑料盒里，我尝试用手撕开包装盒，但手指被划伤了。我尝试用牙咬，结果又伤到了牙齿。
事情到这一步就变得可笑了，而且让人抓狂。关键是，我还要赶飞机。我打开随身携带的行李，看能不能找到锋利的物品，但什么也没有。最后，我只得赶忙跑回卖给我耳机的那家小店，让店员帮我取出了耳机。在这件事情上，我，以及耳机的生产厂家，都有点缺乏常识。
公司聘请我，通常是为了识别和确定品牌更深层次的宗旨或提升客户体验。我可能会被要求创建一个新的标志，重新设计网站，推广香水、啤酒、腕表或零售环境。但几乎在每一个案例中，我很快就发现，真正的问题——导致士气低落、生产率低下、客户受挫和持续缺乏创新的问题——就在于公司放弃了它们先前所拥有的一切常识，进而支持那些连两周大的金毛犬都觉得愚蠢的系统和流程。
一、常识瓦解的六大因素
常识瓦解的背后存在多重因素，其中有六点，通常在所有企业，都有显著体现。
1.糟糕的客户体验
我将客户体验定义为一种产品或服务交付到客户手中乃至使用过程中的每一个接触点的体验，无论在线交付、实体店交付还是电话交付。优质的客户体验需要每一名员工的努力。世界上最成功的组织和品牌总是站在客户的角度考虑问题并采取行动。
你会惊讶地发现，这样做的公司少之又少。大多数公司只会对华尔街和股东负责，仅此而已。它们忽视了那些真正购买和使用它们的产品及服务的人。在这一涉及优先事项的冲突中，常识消失了。
2. 政治
我们可能都同意一点，即无论何时，只要涉及自我、层级、权力、金钱和人员，组织政治就会随之而来。在我看来，若公司存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题：一是公司内部划分多个层级；二是公司办公室和员工之间存在地理距离；三是老板常常改变想法和观点；四是公司内部存在各自为营的文化；五是缺乏经常性的内部沟通；六是员工对组织内其他人员所从事工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘。在这种混乱的环境中，常识往往会成为最早的牺牲品。
3.技术
抱怨技术其实是没有道理的，但这并不意味着它就是无可指责的。毋庸置疑，技术已经侵入我们生活的方方面面，而那些尚未侵入的领域，在未来几年或几十年里也是避免不了的。技术带来的价值和便利显而易见，在大多数时候也是深受欢迎的。
我谈不上是技术反对派，但有一点最重要，技术是常识的敌人。它毁灭同理心，使我们的组织降格，把成年人变成孩子，并阻碍创新，最糟糕的是，它会让我们怀疑我们人类储备的常识。
4. 会议和PPT 演示
只要公司愿意，会议日程可以从早排到晚，早餐会、茶歇会、午餐会、午后会、黄昏会、晚餐会、睡前会等。大多数会议开始时间晚，结束时间也晚，而且没啥成效。当员工没有尽其所能给老板留下深刻印象，没有尽其所能在同事面前展现出自己的聪明才智、敬业精神和内在驱动力时，他们就会着手准备下一次的会议以及下下次的会议，而在会议上，PPT 演示是必不可少的……
“发我一份PPT”，还有比这几个字更让人不寒而栗的吗？现在，你可能和我一样已经知道这句话的意思了：如果有人让你给他发一份PPT，说明他对你的想法不屑一顾，而如果你发了，大概率也不会有人看。PPT 演示不仅浪费时间，而且还降低生产率，不过是例行公事而已。
5. 规则、规范和政策
我们从小就被告知：不要下水游泳，不要践踏草坪，不要赌博，小心台阶，所有乘客必须出示有效证件。后来加入劳动大军之后，各种规则、规范和政策就开始增多起来。
大多数公司都制定了各种各样的规则、规范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多数规则、规范和政策是以独立文件形式存在的。从没有人把它们作为一个整体来审视，就像软件更新或下载时跳出的隐私条款或合规条款一样，没有人会去阅读。我们只是简单地勾选同意，并希望不会因此而浪费生命。
更糟糕的是，这些规则、规范和政策已经成为公司传统的一部分。合规和法律部门出台的这些规则、手册和限制条件，为我们规定好了所有——从着装规范到如何以最佳方式与客户闲聊等，不一而足。
但如果员工被持续告知要遵守公司的各种章程和指令，并忽视他们的“直觉”所告诉他们的事情，那么久而久之，他们就会失去自我，并会放弃自己的本性。结果就是，内部规定赢了，常识丢了。
二 、建设常识部
现在有一点已经很清楚了，那就是公司里的常识性过失通常不会引起员工的注意。常识经常会被忽视，进而成为盲点。因此，人们在日常工作中也就难以发现它的重要性。在公司，员工往往过于专注于内部事务，以至他们都没有注意到，他们所做的事情对组织之外的人来说几乎没有任何实际意义。
因此，建立一个真正的“常识部”，可以确保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常识的解决方案切实派上用场，而不至于沦为一纸空文，同时也可以确保真正的变革持续下去，确保公司发展和员工前途不受影响。
那么，如何在你自己的公司设立“常识部”呢？我采用的方法包含三个简单步骤：
一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”。你需要让常识部成为一个正式部门，配备全职领薪人员，同时还需要获得高层的支持和批准。这不是一份“不正经”的工作。当你向员工发出一项指令时，他们通常不会把它太当回事，因此，要在你的职权范围内，确保该指令得到贯彻执行。
二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用。如果员工提出的建议不能付诸行动或在实施中陷入僵局，那么他们很快就会产生一种印象，即任何推动变革的努力都是徒劳的，甚至抗拒现状都是徒劳的。对一个组织来说，最重要的就是给它注入希望。
三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。
员工内心燃起的希望会推动公司文化朝着更好的方向发展，在此过程中，员工也会从他们自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。这就是你该采取最后一个步骤的时候了。你要把重点放到那些买你产品或服务的人也就是你的客户身上。
多年前，微软每个月都会接到几十万个来自 Office 办公软件产品购买者的电话。作为客户，很多人认为，购买昂贵的软件产品意味着他们终身都可以获得客户支持。
但在这个问题上，微软并不这么看。于是，公司打起了客户服务电话的主意，让客户很难找到甚至不可能找到这个客服号码。
后来，微软的一个小组给出了一个简单而又聪明的方法，一劳永逸地解决了这个问题。在对客户来电进行分类之后，这个小组发现很多问题其实是反复出现的。虽然每月有多达几十万个电话，但 80% 的来电集中在不到 100 个问题上。据此，该小组立刻行动起来，就其中的每一个问题给出了相应的解决方案。
今天，使用 Office 产品的用户给微软支持团队打电话，后者在确定问题之后，几秒钟之内就会给出解决方案，99% 的问题都可以得到解决。这项服务是免费的。如果客户遇到更复杂的问题，只需支付固定费用，便可继续与技术专家对话。
几乎是在一夜之间，客户的需求得到了满足。基于此，微软不仅开始赚钱，而且还获得了有助于 Office 下一次更新的宝贵数据。毫无疑问，这是一个合乎常识的解决方案。
此外，“常识部”还有另外一项任务，一项隐含的、不言而明的任务。那就是，它应当推动自己走向消亡，或者至少让自己变得无关紧要。换句话说，如果常识已经深深地植根于组织之中，为什么还需要一个“常识部”来解决常识性问题呢？
但在此之前，还是埋头工作吧。
