原标题：会计江湖｜利润是“算”出来的：收入最大化与费用最小化
今天试着说说会计学、也是经济学中非常重要的一个概念：
利润
。
先说说东京奥运会的一个新闻。中国运动员马龙在乒乓球男子单打决赛中战胜队友樊振东，获得一枚宝贵金牌的同时，也成为成功卫冕奥运会男单冠军的第一人。
再看看马龙的简历，5岁开始打球，15岁进入国家队，24岁获得第一个男子单打世界冠军，31岁为赶上奥运会决定孤注一掷做手腕和膝盖手术，并在手术后一年多重回巅峰，可能很多人看到了马龙成功的一面，却没看到他背后的泪水、汗水和艰辛付出。
马龙是幸运的，因为他的付出最终有了回报。日本媒体将他称为“六边形”战士，因为通过分析人们发现从发球、力量、速度、经验、防守和技术六个方面，马龙都得到了最高“5分”的评价，从这点上看，马龙的冠军既是“实至名归”又在“情理之中”。
其实，评价一个企业与评价一个运动员有很多相似的地方，比如我们也
可以从六个方面来看一个企业，那就是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。
利润是“算”出来的，只要用收入扣除费用，得出的结果就是“利润”。
但利润又不“仅仅”是算出来的，需要经营者和员工共同努力，将资源很好地配置，并追求产品、服务的完美，还要能比竞争对手更了解市场和客户，能得到客户的信任和追随，才能够在激烈的市场竞争中存活下来。从这点上看，利润如同金牌，是综合实力和一点点运气的结合。我们看到的是马龙得到了“金牌”，应该分析的则是他的发球、力量、速度、经验、防守和技术，应该学习的是他的坚持不懈、坚忍不拔、不怕失败、不言放弃的精神。
再说说一个企业的故事。2021年7月30日，贵州茅台公布了半年报，上半年实现了净利润246.5亿元，如果按180天计算的话，相当于这家企业每天赚取了1.37亿元的利润。
我们能看到的是茅台赚了很多钱，但如果分析其收入的话，你会看到其既有酒的收入，也有其他收入；酒的收入里既有茅台酒的收入还有其他酒的收入；如果分析其费用的话，既有成本，也有销售费用、管理费用和财务费用，成本里既有高粱、小麦等直接材料的费用，也有生产工人的工资，还有水电煤气、设备折旧、燃料、动力等费用。
显然，这个246.5亿元的利润，是“算”出来的，是收入扣除掉成本、费用甚至所得税之后的余额。要把这个利润“做”大，就需要在收入和费用两端着手。
日本有一位现代经营之圣，叫稻盛和夫，虽然他不是学会计的，但却用了一句通俗易懂的话对利润进行了解读，那就是“
收入最大化，费用最小化
”。也就是说，你要有利润，就必须满足“支出不超过收入”的基本原则。考虑到收入需要客户的认可，而费用完全是自己能够控制的，因此稻盛的一个基本经营原则，就是不轻易增加费用，或者说要在有收入的前提下再来考虑费用开支的问题。
先说收入的事情。
要做到收入最大化，首先应该考虑的是自己的产品或服务对客户有什么吸引力，相对于竞争对手而言有什么优势。这需要倾听客户的声音，并从价值和价格两个方面展开竞争，既要提升价值，还要降低价格。如果提供的价值与价格不匹配，就会得到客户的抱怨和不满，并最终被市场抛弃，而一旦提供的价值远超价格，则会得到客户的接受和拥戴，甚至让客户成为“信徒”。
具体手段上，可以增加销售量，比如通过广告进行精准营销，增加门店或分销商来拓展分销渠道，通过并购进入新的市场，通过产品组合调整、目标客户重新定位以及销售渠道下沉等提高市场占有率。也可以提高销售价格，比如通过研发来进行技术创新，通过价值工程分析来降低成本的同时提升产品或服务的价值，通过服务和产品改良来提升用户体验，进而提升客户满意度等等。
同样都是做手机的，苹果可能因为给产品注入了艺术、品味和文化的因素而可以收取高价，而小米则通过“技术为本、性价比为纲”来吸引用户；同样一架飞机，头等舱的服务就能够吸引高端客户为其付费，也有忠诚会员可以用“超低价”抢到经济舱的机票。茅台有茅台的拥趸，二锅头有二锅头的铁粉。
以茅台为例，如果不考虑酒类的销售结构，2020年一瓶500克的酒售价在740元左右，比2019年的680元提升了9%左右，这就是茅台牛的地方，产量是有瓶颈的，需求是有提升的，那么企业就有提价的底气。你以为价格与成本是匹配的，但茅台已经超出了常规的经济学范畴，因为价格是由“人们的共识”来决定的，当茅台被注入了一些精神内涵后，它的定价已经和“情感”挂上了钩，属于满足人们“精神需要”的商品。
这种满足精神需要的商品定价中，更多体现了“无形资产”的价值，美国的禧诗巧克力、苹果手机，甚至一些高档汽车、美容美发等，也具有类似的定价特征。换句话说，如果找准了“目标客户”，即使是一些消费品，同样可以持续的提价来体现自己的竞争力。
再说说费用的事情。
要努力做到费用最小化，就需要仰仗每位员工的努力。对公司而言，首先应该警惕的是“固定费用”的增加，比如你买了厂房、设备、车辆等等，即使公司没有销售收入，这些开支也同样要发生，一旦出现金融危机或新冠疫情这样的“黑天鹅”或“灰犀牛”事件，公司的经营风险就会显著增高，很容易就会陷入亏损的困境。很多企业、尤其是中国的企业体现了“员工第一”的价值观，即使在危机中也不会去裁员或削减工人的工资，但如果说要长期保持员工的生活保障，企业做出利润来还是长久之策。
固定费用可能体现在正式员工的薪酬、固定资产的折旧费、房屋的租金等方面，因此决策者应谨慎应对。稻盛和夫提出了“擒贼搓绳”的应对策略。在管理中的“贼”指的是销售收入，“绳”就是固定资产投资等，也就是说先有了“贼”，再去准备“绳”，销售在前，设备在后。如果你去比较京瓷和同行业的其他公司，可能会发现成本比同行少1%，销售和管理费用比同行少5%，也就是说经常性利润方面，通过“费用最小化”就建立了6%的优势，一旦出现危机，京瓷就能够比同行有更强的生命力。
你看到的是费用最小化的结果，但其实这是平时精打细算、不断努力的结果。正如马龙的乒乓球比赛一样，你很难控制对手的精神状态、技术水准，但可以控制自己的节奏和态度，让平时的训练水平发挥出来。收入的增加需要仰仗客户的支持，但费用的削减只要通过自己的努力就可以实现，能否通过研发降低材料费的消耗，通过培训提高工人的生产效率；是否每一项销售和管理费用都与业务紧密相关，能够为业绩做出贡献；是否可以通过使用二手设备或家具来降低固定开支。
利润，有时候就是省出来的。
最后，说说《笑傲江湖》的故事。风清扬在教令狐冲独孤九剑时，说了一句话给我留下了深刻印象，“此刻你已得到了门径，要想多胜少败，再苦练20年，便可和天下英雄一较短长了”。当时觉得很难理解，你看令狐冲，不是很轻松地把田伯光打败了吗？应该已经是一流高手了呀！
但后来看令狐冲和武当掌门人冲虚打，要冒着丢掉一只手臂的风险去破剑招；再看看和东方不败打，即使集任我行、向问天和令狐冲三人之力，也碰不到东方不败的一点衣衫，还全部受伤，最后需要靠任盈盈在旁边暴打杨莲亭以分东方不败的神才获胜，这时候才有点理解，令狐冲要真正做到与天下英雄一争长短的地步，可能真的需要20年，尤其是把手中长剑扔掉，在掌法、拳法等方面与一流高手打斗且胜多败少，可能20年还不够。
这里面，需要机缘巧合，能够有不同的高手给他喂招；需要悟性，能在没有风清扬指点的情况下料敌先机、随机应变；需要“苦练”，让自己的剑法招式纯熟、应敌变化。独孤求败当年能够挟剑横行天下，显然是剑法已经出神入化，同样一门剑法、同样一招，不同的人、不同的功力使出来的效果和威力会大不相同。胜利的背后，除了渴望还有无数的汗水。
马龙也一样，5岁开始练球，33岁卫冕奥运会男单冠军，花了28年的时间。茅台1999年成立，2001年上市，到今天也超20年。也许20年是个门槛，有了20年的锤炼，高手能做到的是“胜多败少”，企业能做到的可能是“盈利多亏损少”。厉害的高手，攻守兼备，技术、经验、应变能力等全面发展；一流的企业，声誉日隆，产品、服务、品牌、文化等完成积淀，展现为利润、资金、资本、资源方面有所积累。做好自己的前提下，才能够在激烈的市场竞争中活下来，活得好。
稻盛和夫说，好的企业，首先要做出利润来。宋志平说，好企业一要有效益、二要合规，三要承担责任。有了利润，才能够给股东带来回报，为客户创造价值，给员工增加工资，向政府缴纳税收，为社会承担责任。愿市场中的每个经济主体，都能通过自己的努力做到收入最大化、费用最小化，用利润来证明自己的努力成果。
