波士顿咨询：六大“通关秘籍”破局保险业数字化转型
时间：2022-05-11 18:55:14 | 来源：互联网
2022 年初，银保监会印发《银行业保险业数字化转型的指导意见》（简称《指导意见》），提出了以数字化转型推动保险业高质量发展，明确了险企应将数字化转型纳入整体战略规划，设定分阶段实施目标，长期投入、持续推进，最终到 2025 年取得显著成效的目标。中国保险业经历了长久的粗放式增长，近年来面临诸如获客难、增员难、渠道产能低、费用率高、产品同质化、服务与需求错配等 “绊脚石” 后，整个行业正加速步入“高质量转型”。此次转型虽由短期挑战而触发，但不应以解决短期困境为目的。转型应致力于发展出顺应客户长期需求的、可持续迭代的保险业务模式和专业能力，而数字化正是其中不可或缺的关键推动力量。
与此同时，新冠疫情也正加速驱动保险行业的数字化转型。疫情导致线下业务受阻，线上经营能力成为险企拓展业务的关键。根据海外实践，我们观察到疫情正促进消费者风险意识与保障需求提升，长期将为行业带来新机遇。险企应提前布局，考虑如何在后疫情时代把握市场机遇。
基于 BCG 在保险业的丰富经验和深刻观察，众多险企在数字营销、渠道工具、智能风控、智能服务等领域已尝试诸多专项突破创新。然而，数字化转型回报周期长，散点式投入产出难见效，导致险企难以下定决心，构建全面、规模化、可持续的数字化战略部署。
BCG 认为保险业数字化转型不应只关注眼前所面临的行业挑战，更应具备长远的战略格局与视野，关注共同富裕、老龄化趋势、健康中国、绿色经济等重大社会议题，围绕真正的客户需求，为社会创造价值，为客户解决问题。
在监管机构和政策大力支持下，从市场环境大趋势以及险企变革的迫切需求出发，保险业数字化转型势在必行。为实现长期可持续目标，BCG 建议险企应明确数字化转型的三大核心目标：把握大势，拥抱转型阵痛，坚定迈向 “高质量经营” 的发展之道秉承初心，立足客户所需，坚持 “以客户为中心” 的经营理念夯实基础，突破顽疾壁垒，以转型加速科技与组织文化变革“如何在 2025 年的收官之年，取得数字化转型的显著成效？”针对该通关目标，BCG 基于对业内数字化转型中常见 “陷阱” 的深度观察，结合海内外领先实践，总结提炼出险企数字化转型的“六大通关秘籍”。秘籍一：全局一体化改造，而非散点式创新我们观察到，险企的数字化项目通常聚焦单一业务流程、单一渠道、单一产品、单一系统的改造，而未考虑到整体业务策略，缺乏前中后台统筹规划，导致数字化转型迅速遇到瓶颈。常见陷阱举例：针对单一业务环节进行数字化改造
某产险公司将部分产品理赔环节线上化，方便客户实现线上快速赔付。然而，当客户持有多张保单时，仍需根据产品类别走不同的理赔通道。理赔入口、核赔标准与流程均不一致，个人信息资料需反复收集，导致实际理赔体验比原先的人工协助更加繁琐。
造成客户体验不佳的背后存在诸多原因，例如跨产品的核赔标准不一致，底层数据架构仍旧以保单为中心，缺乏客户风险数据等。
数字化转型从来不是 IT 部门的独角戏，不等于单纯地上线系统，而是公司整体业务模式的转变，涉及业务流程、运营、组织、人才、文化、技术支撑能力的改变。通过自我颠覆与革新，重塑商业模式。《指导意见》亦明确强调，险企应统筹规划数字化转型工作，确保各业务条线协同推进转型工作。我们认为，针对任一业务环节的数字化创新，均应考虑以下问题：
是否从客户痛点出发：倾听客户需求，将解决客户真正痛点列为首要目标是否具备全局视角：针对单一客户痛点，提出跨渠道、跨产品、跨业务流程、跨 IT 系统的一整套解决方案是否已打破部门墙，贯通前中后台协作：针对单一业务流程的数字化改造，往往需要渠道、产品、运营、科技部门的多方协作支持案例研究某险企以提升客户体验与加强风控为目标，对理赔流程进行数字化改造。倾听诉求：客户认为理赔流程繁琐，不同产品标准与流程不同，难以理解与自助操作。渠道配合：前期客户经营与服务阶段，通过各类触点前置收集客户风险数据，建立客户预筛选模型。产品设计：识别跨产品风险类型，推进跨产品条款的标准化与核赔标准的统一化。服务优化：主动识别客户理赔需求，提供跨产品一体化的理赔通道与说明。系统升级：升级数据架构，打通统一客户视图，以客户为中心而非保单为中心。组织协同：建立常态化的跨部门协作与沟通机制，持续动态优化。最后，通过前中后台全面改造，实现了以客户为中心的理赔流程数字化改造。为客户带来便捷数字体验的同时，推动险企自身风险体系的标准化、专业化。秘籍二：由用户洞察驱动服务体系升级，而不仅是交易体验优化数字化转型应本着为客户创造价值为目标。若险企一味将目光放在提升短期销售效能上，未能真正洞察客户长期的服务需求，转型效果常常差强人意，“以客户为中心” 的理念往往也就沦为一句口号。常见陷阱：以产品销售为数字化转型的唯一目标某寿险公司以增加短期销售为核心出发点打造客户数字化渠道，在数字渠道增加大量投放，以第三方提供的健康医疗服务为噱头用以获客。然而公司未真正投入资源，布局健康服务生态并构建完善的服务运营能力，无法保证客户有所需时，能享受到真正有质量的服务。
此类转型或许能够提升短期的销售指标，但难以持续，违背了 “以客户为中心” 高质量转型的初衷，最终的结果往往是对企业品牌声誉、客户信任的损耗。
我们认为，险企应从数据出发，真正洞悉客户个性化、差异化的需求。在数字化转型过程中，用客户洞察驱动对客户产品服务体系的升级，并考虑以下问题：是否理解客户真正的需求？人身险应回归保障本质，关注客户期望 “病有所医”、“老有所养” 的真实需求。产险应保障多样化的财产与人身安全，针对核心风险场景推陈出新，持续创新产品与服务，实现事前防范、事中介入与事后服务全覆盖。数字化如何帮助我们更好地洞悉客户？通过多渠道数据收集，多维度客户标签体系，改变过往 “千人一面” 的营销手段，还原更真实的客户，实现真正的 “千人千面” 服务。是否构建了长期服务生态与能力？长期可持续的服务能力建设，涉及战略性资源投入，包括医疗 / 养老 / 财富管理等合作网络建设、服务团队与运营能力、数据建模等。案例研究某海外险企提供精细化、个性化、全覆盖的客户健康管理服务，降低疾病发生概率及诊疗赔付。此外，还形成了健康管理、疾病预防、线下诊疗、药品销售、保险赔付、后续随访管理的医疗服务闭环，包括：构建完善健康管理网络，签约 3 万多名医生，旗下拥有社区护理中心、外科手术室及设备等；通过其零售药房、送药上门服务网络，提供全方位的药品福利管理服务；通过信息技术服务公司，为医院、商保公司、政府医保计划等提供数据及分析服务，并共享数据。该公司还有效获取并整合用户数据，实现控费目标的同时，发掘数据价值，形成新业务增长点。秘籍三：全面重塑客户旅程与业务流程，而不仅是打造数字工具近年来，保险行业上线的 App、小程序、服务号等数字化工具数量激增。但是这些工具真的都为客户带来便捷了吗？我们观察发现并非如此。常见陷阱：照搬互联网模式，打造客户线上平台某寿险公司投入大量开发与营销资源，推动 App 用户与月活高速增长。然而，线上流量与线索缺少线下承接团队。年资长的绩优营销员资源丰富，缺乏动力。新人欠缺服务经验，导致用户服务体验较差，最终浪费大量线索资源。
此外，公司未针对线上用户特点设计新的获客产品，导致营销投放转化率不高。同时，产品规划中没有充分考虑获客与价值产品如何相互补全，难以换算投入产出比。
我们认为，保险与互联网行业存在天然差异，保险本质上是重服务的行业，在数字化转型过程中，不仅应考虑服务的速度与便捷度，还应当考虑如何保留服务的温度，以人为本，为客户提供真正安心的保障体验。因此，在所有数字化工具的创新中，均应考虑以下关键：端到端重塑客户旅程：借助数字化平台构建契机，重塑客户经营视角，梳理核心经营环节与服务触点，提升从获客到长期服务的端到端能力。以价值创造为核心目标：业务与技术双轮驱动，回归业务本质，与险企现有的业务流程紧密结合，最终回归价值创造。充分考虑与传统渠道的关系：尤其在人身险行业，数字平台与传统渠道往往不是简单的替代关系，应扬长渠道优势并赋能渠道，共同经营客户，最终实现 1+1>2 的效果。案例研究某寿险公司以客户为中心构建客户数字化平台，并驱动业务流程与团队升级改造：明确以业务价值创造为核心，构建客户数字化平台；根据核心业务场景，构建平台内的数字化触点与功能，并进行功能优先级排序；针对线上客群特点，设计专属获客型产品，并基于客户需求设计产品智能推荐逻辑；设立专门在线顾问团队，负责线上客户沟通与解答，建立特定话术库与销售引导路径，在适当场景下引导客户与线下代理人或专属服务团队匹配；建立以客户为中心的线索分配规则，针对高潜客户，建立线下与线上专属服务团队；借助线上平台改善孤儿单经营，重塑孤儿单沟通流程，并升级孤儿单分配机制，例如提升营销员的资历与经验要求，并允许客户在特定条件下选择与更换营销员。秘籍四：完善的科技能力、数据架构与治理体系是基础条件根据 BCG 与众多险企的合作经验，科技能力往往是数字化转型中的掣肘与短板。伴随险企业务转型加速，基础 IT 架构、数据治理体系也要加快升级改造。《指导意见》亦强调了科技与数据能力建设对险企数字化转型的重要性。常见陷阱：数据用例与数据资产管理脱节
业务端提出用例需求，后端难以实现（例如缺少数据集市、数据管理不规范、系统与数据库繁多割裂、数据治理与维护工作不到位等诸多根因）。业务与技术沟通存在鸿沟，或数据 BP 角色缺位，导致数据部门开发的数据产品缺乏实际应用场景。业务人员依赖经验判断，不相信数据分析结果，对数据基础工作认可度不足。数据管理后知后觉，数到用时方恨少。不提前布局和投入数据治理，导致某些关键数据缺失或者不够精准。数据资产服务体系建设需要自上而下和自下而上共同发力。自上而下的数据用例规划：以服务业务为导向，基于业务场景和实际用例，逐步搭建数据资产。用例往往来源于最紧急重要、最能直接产生效益、价值可视化的场景。自下而上的数据治理体系搭建：通过全面盘点数据资产，结合市场趋势和公司发展战略，规划制定数据资产建设蓝图。推进数据的资产化管理，包括数据资产投入规划、收益评估和投产比分析等，关注数据资产的前瞻性布局与中长期规划。 