21世纪经济报道记者 赵娜 报道
在上海新冠肺炎疫情得到有效控制之时，一家PE机构悄然拿下了沪上知名妇产医院的控股权。
6月20日，德弘资本（DCP）宣布，已完成对上海美华医疗投资管理有限公司（以下简称“美华医疗”或“公司”）的独家战略投资。
21世纪经济报道记者了解到，美华医疗于近期引入一家海外主权基金为新股东，为美华进一步发展注入资本，德弘资本仍为控股股东。
美华品牌创始于2003年，旗下医疗机构包括上海美华妇儿医院、上海美华妇儿丁香门诊部、上海沃德医疗中心。
此时，德弘资本缘何要买下一家“妇产医院”？
在德弘资本医疗板块业务合伙人、董事总经理王玮看来，“作为生育主力的90后们，看重生产过程作为人生体验的意义，这一代人的行为非常符合整个消费升级的趋势。”
德弘资本董事总经理、美华项目负责人鞠安深谈及本次交易时进一步分析表示，对于民营医院来说，优质医生资源整体还是稀缺的。美华在业内的良好口碑持续吸引着优秀医生加入，他们用专业医疗能力、安全与技术诠释着美华的精神内核。
“接棒”美华
今年4月以来，数百名新生儿在美华平安诞生。
21世纪经济报道记者在采访中了解到，今年上海疫情来临之际，根据政府疫情防控要求，美华住院部进入闭环管理模式，核心医疗团队从院长到各科主任、骨干医护团队24小时驻扎在医院，保障孕产妇医疗安全。
由于各小区封控，大孕周的孕妇们担心封控在小区里，美华率先开展孕晚期提前入住服务。整整两个多月，美华人就像守卫疆土的战士，守护着他们的客户和老美华的精神。
优秀投资人多是理性的，王玮谈到封控期间的院内场景也不免动容：“很多人在家里也是母亲、也是女儿、也是父亲，两三个月都没有见过自己的孩子。这种情况下，我们做到了整个医院在疫情期间没有任何医疗事故、给大家创造了非常放心的就诊环境。”
“美华精神”是德弘资本珍视的软性资产。正是这种精神和因之而来的口碑，让德弘资本团队当时果断开始推进。
“这种类型的资产是非常非常稀缺的。”王玮用了两个“非常”表达这份不易，团队从交流之初就作出承诺，“接力棒一旦交到我们手里，我们肯定把医院越做越大、让美华的口碑越来越好。”
留住骨干力量，才能留住美华精神。一年多以来，美华医疗集团的核心骨干没有更换，在管理团队上作出的是面向未来的升级。
“德弘资本在中国做投资从来不是野蛮式的。我们一直以符合中国的、相对渐进式的方式形成自然过渡。”王玮举例说，遇到有重要贡献但不适合企业当前岗位的老员工，我们会优先考虑为他寻到另一个更合适位置，让他的经验和能力得到发挥。
在美华的案例中，变化更多的在于对管理团队的升级。收购美华医疗之后，德弘资本为公司引入了优秀的外部人才，提升公司的营销、人力资源、信息化与数字化能力。
“美华的核心力量很完整的保留了下来。”王玮说，他们获得的不仅有美华的资产，还有美华精神，“我们希望不辜负这份托付。”
美华再起航
经过近20年的发展后，美华妇儿医院已经形成了以妇产科、儿科大专科为主，月子、产后康复、医疗美容、家庭全科等小综合为辅的医疗体系，解决了专科医院专而不全、精而不广，专科突出综合薄弱的普遍问题。
从妇儿全产业链的角度，其提供的医学服务涵盖了孕前、孕中、分娩、产后、新生儿、儿童保健、预防接种等。
记者了解到，美华医疗目前在上海已经有一家医院（上海美华妇儿医院）、一家医学中心（沃德）和一家诊所（丁香），沃德和丁香分别位于浦东和浦西，用以覆盖重点区域的主要中高端社区。
从服务类型上，德弘资本收购美华医疗后，设立了月子中心和产后康复服务。根据规划，他们还将推出面向新妈妈们的医美服务。
“我们在源头上和家庭发生强关联，并持续有更多的医疗服务提供给他们。”用消费投资的逻辑来阐述，这就是占领用户流量入口，通过全生命周期的服务抢占用户心智，在目标群体中形成口碑传播获得人心红利。
从用户全生命周期服务构建的角度，如今的美华已经能够为用户提供多学科的医疗服务。王玮认为，一旦建立了口碑和影响力，客户会持续不断的回来，服务将可以形成闭环，业务模式进入可持续的状态。
当然需求端的变化也在出现，这回到了美华的硬实力。
“伴随当代社会经济发展，产妇的年龄越来越高。年轻产妇生产不太有的风险及并发症，在大龄产妇中并不是这样。”王玮说，这要求妇产医院必须有很强的技术力量为产妇们保驾护航。
记者了解到，美华妇儿服务在2013年成为亚洲首家荣获DNV International Accreditation认证的医疗机构。不仅如此，美华不断的梳理医疗流程，“5分钟紧急剖宫产”、“5分钟紧急用血”、抢救绿色通道等保障。
“美华这些年有增长，但更重要的是上台阶。”王玮说，团队正在将美华的势头“重新拉起来”，重现美华医疗曾经的高速发展。
中国式PE并购
德弘资本收购美华医疗尚且较短，我们远不能判断，这是否会成为中国PE历史上的经典案例。
可见的是，在德弘资本战略投资美华医疗的案例中，一些基于中国市场的PE打法已经显现：首先，与管理层保持利益一致并同心合力。此外，德弘资本看到的机会不仅在于存量改造，更大的空间在于增量建设。
每家投资机构都有自己的DNA。德弘资本创始人刘海峰曾任KKR全球合伙人，KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区CEO。加入KKR之前，刘海峰曾担任摩根士丹利董事总经理兼亚洲直接投资部联席主管。创始团队其他成员也多来自全球PE机构，作为本土投资团队的他们又深谙中国市场。
在传统的PE控股并购交易中，新任控股股东会视个案情况作出诸如大规模替换管理层、裁员、剥离业务的动作。而在中国，暂且不论控股权的稀缺，过于激进的举措都容易导致交易的水土不服。
从这一点来看，德弘资本在保留原有管理层的基础上，进行多行业背景高管的引进。
更大的亮点在于增量建设。谈到美华的未来，王玮向21世纪经济报记者提到了“Hub-and-Spoke”。即，将大型医院和诊所进行结合，共同构建一个医疗服务体系为客户提供全生命周期的服务。
在这种“医院+诊所”的运营模式中，基础医疗服务需求可以通过卫星式分布的诊所来满足，严肃医疗服务则集中由医院来满足。从商业模式上来说，单独运营诊所的利润率有限，将卫星诊所和枢纽医院结合，可以通过全生命周期的服务真正把利润做厚。
德弘资本在新闻稿中透露，会进一步通过自建和并购相结合的方式，把美华医疗的服务网络进一步在上海延伸扩大。
“美华这棵树的主干已经很茁壮，新的分叉能让它更加枝繁叶茂。”谈到新业务和对外并购的推进，王玮表示，团队一直秉承顺势但不冒进的心态，“先把上海做深做透做扎实，待全生命周期的模式真正形成、基于‘美华’品牌的服务闭环完全建立起来后，我们再考虑下一步发展方式。”
他告诉记者，仅仅在上海，新的美华业务模式能服务的潜在市场规模已能达到数百亿。同样大体量的市场，也会出现在北京、深圳、广州、杭州等经济发达地区。
（作者：赵娜 编辑：林坤）