本文将着重探讨如何通过用户运营机制来深化客户体验管理。用户运营的概念源于中国互联网行业，主要指内容制作和推送、线索留存和培育、活动策划和执行等一系列以客户为中心的运营活动，以达到深化品牌与客户的连接互动、提高线索转化率的目的。
用户运营往往与DTC模式相辅相成，因为采用DTC模式的车企能够更好地掌控客户触点、采集客户数据。通过对数据加以处理和分析，车企能够获得更精准的客户画像和洞见，从而为客户提供“千人千面”的定制化服务。此外，车企还可以通过DTC模式提供跨区域、全渠道的客户体验，确保产品定价、促销活动的一致性和透明度。但无论车企采用的是DTC、批售抑或两者混合的销售模式，用户运营都是帮助车企赢得市场的利器。
车企构建用户运营体系的关键驱动因素
推动车企构建并完善用户运营策略的主要因素包括：拉新成本不断上升、消费者逐渐向线上平台迁移、复购比例提升，以及对客户终身价值的挖掘愈发重要。
垂媒线索成本上升：2018-2021年，某头部汽车资讯垂直媒体的销售线索订阅服务费用上涨了约30%，这从侧面反映了社交媒体等其他获客渠道的战略重要性正在提升。线上渠道日趋重要：车企持续加大对线上营销渠道的投入，尤其是流量不断攀升的短视频、社交媒体平台（图1）。值得注意的是，这些新兴媒体渠道并不能完全替代汽车垂媒、电视广告等传统媒体，而更多是帮助客户全方位地了解汽车品牌和产品。因此，通过用户运营手段优化线上、线下渠道的衔接，提供全渠道客户体验也变得愈发重要。
从线性到闭环，重新审视客户体验管理
一直以来，车企和经销商多采用简单的线性销售漏斗模式来跟进线索转化。这种模式往往过于关注如何达成“一锤子买卖”，而忽视了对客户全生命周期价值的挖掘。从客户体验管理的角度来看，传统的销售漏斗模式无法充分培育线索、提供售前售后跟进服务，也难以针对不同的细分客群进行精准营销，因此无法完整覆盖客户旅程，导致车企错失在维修、保养、老客推荐和复购等环节的增收机会。
车企应借鉴在电商、互联网行业广为应用的“认知–获取–激活–留存–收入–推荐”（AAARRR）模式，以取代现有的线性漏斗模式。AAARRR模式（海盗模式）的主要优势在于车企可以与客户保持紧密互动，基于每位客户的兴趣和背景，打造个性化营销手段，从而将生命周期价值最大化（图 3）。
3 个关键场景：AAARRR模式下的用户运营
与采购快消品不同，客户购车时通常要花费更长时间来决定购买的品牌和车型，这个决策周期有时甚至长达数月。因此，车企需要格外关注潜在客户的激活和培育，以便最大限度地提高转化率。在完成购车后，车主会通过车机系统和手机APP收到汽车品牌方的推送和通知，如OTA升级、线下活动邀请等。这些新的客户触点为车企提供了推销服务和软件功能的机会，如高级自动驾驶功能等。
要实现客户生命周期价值最大化，车企就要建立端到端的用户运营机制，在全生命周期吸引、培育并留存客户。车企可参考下文中不同的用户运营场景，找到制胜的关键流程和配套能力。
我们将沿着AAARRR客户旅程，分析三个重要的用户运营场景。在实际情况中，车企应针对客户旅程的各个阶段设计更为全面的用户运营场景。下文将通过案例分享，进一步讨论如何通过精细化的线索培育促进销售转化，如何发展车主社群，以及如何构建直通品牌的客户服务和投诉管理机制。
场景1
销售线索的评级和分配
通常情况下，客户在社交媒体、汽车垂媒或品牌官网上留资之后，销售人员会致电并邀请客户参与线下试驾。但很多时候，留资的客户并没有强烈的购买意愿，销售人员需要花费大量精力筛选这些线索，导致最终转化率不理想；事实上销售人员原本可以将更多时间投入更有效的客户互动，将其转化为优质线索。
现有系统在匹配高潜力客户的需求与门店及销售人员方面仍有提升空间。例如在某些情况下，当客户决定前往门店时，系统分配的门店可能距离太远。因此，我们建议采用以下两种数据驱动的方法重新设计线索分配流程，以提升销售业绩：
数据驱动的线索评级和分配系统：根据客户的地理位置、购车意向以及线下门店的过往业绩，对销售线索进行评级并匹配合适的门店，以推动线索的管理和转化，让经销商或代理商专注于提升客户体验管理。有效的评估机制：确保门店能够充分应用线索评级系统，并结合数字化工具和销售信息的支持，更高效地吸引和培育客户并实现销售转化。案例分析：某头部电动车企
某头部电动车企设计了一套缜密的客户关系管理（CRM）系统，以整合线上、线下渠道的线索，方便销售人员录入客户信息，同时建立详细的客户画像，并给客户打上相应的数据标签。系统会根据客户的购买潜力自动划分优先等级并进行排序，供销售人员参考。所有的线索信息和客户洞察都集合在同一个数据池中，每15分钟更新一次。销售人员可以自行调取详细的客户画像数据，有针对性地进行营销。
场景2
销售线索培育和转化
进行有效的端到端线索培育，首先需要构建一个强有力的私域流量运营机制，以聚焦客户需求、开展促销活动、提高线索转化率。这需要车企和门店妥善部署客户体验管理工具，比如：
可供车企使用的工具：例如搭建基于人工智能（AI）的定制化客户体验系统，通过分析CRM数据，提供定制化的内容、促销和活动，以此来激活、培育和留存客户。可供门店使用的工具：车企可考虑建立专门团队，集中管理企业微信等通讯工具，利用自动化工具、内容生产系统等多种方式持续培育客户，以提高代理商、经销商和关键意见领袖（KOL）对线索的利用率。车企还可以部署其他系统以覆盖线下、线上所有客户触点，整合订购、推广、促销、支付，以及以旧换新、车贷等附加服务，打造端到端的客户旅程。
案例分析：国内某新兴美妆品牌
车企可以借鉴某国内新兴美妆品牌提升用户运营效率的案例。该品牌将用户流量从公域导入私域，由销售代表通过企业微信群与客户开展日常互动，有效实现了线索培育和转化。该品牌还设立了专门团队，负责统筹个性化内容的推送和促销优惠券的投放；同时还设计了激励机制，促进KOL和关键意见消费者（KOC）积极带货，这些做法都有助于提高客户忠诚度并刺激复购。经过一段时间的布局，该品牌已建立逾两万个企业微信群，拥有共500多万用户成员，通过企业微信群达成的销售额在销售总收入中占比高达15%-20%。
场景3
车主体验管理和拉新
新车销售的完成并不意味着客户体验管理的终结：在汽车的整个使用周期里品牌与客户的互动都至关重要。车主生命周期价值的变现在车企营收中的占比越来越高，特别是与售后保养、维修、软件更新等相关的环节。此外，汽车的电动化、智能化和网联化也正在解锁新的价值潜能，如充换电、汽车软件订阅、汽车数据变现、OTA升级等。因此，车企更需重视培养客户关系，建立长远联结，促进客户生命周期价值的转化。
案例分析：某中国智能电动汽车品牌
车企可以通过多种渠道与车主保持日常互动，以营造充满活力的社群，增加用户生命周期价值的变现机会。例如，某中国智能电动汽车品牌从四大要素切入，大力投资布局，打造卓越的用户服务，建立了一个有温度的用户社区：
线下互动：该品牌旗舰店除了车辆展示区域外，更提供仅向品牌用户开放的空间和设施。例如用户可以和家人朋友在Cafe品尝特色饮品和美食，或从图书馆借阅书籍，参加各种类型的讲座分享，以及DIY手作工坊和其他特别活动。优质的用户服务：对于品牌销售顾问来说，用户满意度关键绩效指标（KPI）与新车销售业绩同样重要。车主会定期收到回访信息和电话，在生日时收到礼物，还会获得道路救援、洗车/代客泊车、电池更换等一系列由专门团队提供的服务。数字化触点：品牌专属APP的社交功能为用户之间相互交流提供了可能性，用户也可以在专属服务群寻求帮助，甚至直接与OEM员工和管理层互动。用户社区贡献激励：该品牌从物质激励和精神成就两个维度给与用户激励，例如，参与社区活动、提交意见反馈、邀请试驾等都可获得品牌用户积分（可用于商城消费、服务体验等）；成为车主志愿者、参与用户共创等贡献行为都可获得品牌成长值（可用于社区投票加成、大型活动参与资格等），这都有助于激活、激励和留存用户。设置该激励体系的部分目的是为了提高推荐率，但在帮助品牌维系用户满意度、赢得用户信任等方面也同样功不可没。案例分析：某国际领先体育用品零售商
一家国际领先的体育用品零售商通过积极开发微信社群的用户运营策略，在中国市场重振旗鼓。该零售商为线上、线下渠道精心设计了一套用户运营策略，提升门店业绩，其中的主要环节包括：
拉新：该零售商围绕所有客户触点（包括电商平台、微信官方账号、微信小程序和线下门店等）重新设计了会员招募旅程，确保流量从公域被引入品牌私域。会员可获得基于其画像定制的一对一个性化服务，并在聊天群中与其他顾客社交互动。培育：在客户旅程中，该零售商设计了端到端的客户体验管理机制，以充分捕捉客户生命周期价值。会员会定期获悉新品发布和新近促销信息，也会在注册纪念日、生日和节假日等场景收到问候。该品牌为每个生命周期阶段设定了KPI，密切监测线索转化数据，以便及时改进营销策略。提升转换率和客户忠诚度：为了丰富品牌IP、紧密连接会员，微信社群群主和销售人员会在微信朋友圈定期发布内容，同时也会通过微信小程序宣传有关会员计划和社群活动的信息，以提升客户粘性。建立跨职能的客户体验管理办公室，推动用户运营
正如我们在上一篇文章中提到的，实现成功的客户体验管理要遵循七条黄金法则，其一是建立一个跨职能的客户体验管理办公室，借此连接不同的职能部门，包括市场、销售、定价和数据分析等，从而打破组织孤岛，提供端到端的客户体验——这将是推动用户运营的关键抓手。
事实上，许多车企已围绕用户运营建立了类似“中台”（middle office）的组织单元。然而，“中台”的概念往往与另一个 “中台”（middle platform）概念混淆。“Middle platform”是IT术语，指的是IT应用架构层，用于整合可复用的业务服务，以满足不断变化的用户场景需求。许多车企的“中台”只侧重于IT能力的构建和整合，却忽视了业务和运营能力的发展以及跨职能部门之间的协调。
因此，我们建议车企建立一个跨职能的客户体验管理办公室，这一业务运营中心与其所支持的一线业务部门采用相同的KPI，相互协作、彼此监督；同时具备开箱即用的工具和资源，如客户支持和社区运营系统，用以支持车企快速创新。它还能打破信息孤岛，避免一线业务单元能力重叠，从而提高日常运营效率，促进新产品和创新的快速规模化。由于不同业务部门（如市场、销售和售后）之间的信息屏障会导致客户体验的断裂，因此，在通过用户运营打造端到端全线通畅的客户旅程时，跨职能客户体验管理办公室的作用就非常关键。优秀的客户体验管理办公室通常有一个数据湖，提供最新的客户信息，用于用户运营、数字产品开发和其他基于数据的活动。
在推动全渠道客户体验管理方面，中国的头部互联网企业毋庸置疑是全球先锋。在本文的案例中，我们也了解到消费品和零售行业所采用的最佳实践和有效工具。
对于专注中国市场的车企来说，将消费行为视为一次性买卖的做法不再可取。要在汽车市场新一轮的颠覆性浪潮中生存下来，采用端到端的用户运营框架至关重要。不论是在批售模式下，还是在DTC导向的产品上市（GTM）策略中，全面的用户运营都同样适用。重新思考用户运营框架，推行用户运营转型，引入在汽车或其他行业内被验证过的创新理念，将有助于传统车企实现客户生命周期价值最大化，更卓有成效地对接细分客户群体，提升客户体验管理。
来自： 麦肯锡
