今天，分享一篇银河航天丁君创新型企业财务管理的八个关键问题，希望以下银河航天丁君创新型企业财务管理的八个关键问题的内容对您有用。
来源：君联资本CEOClub
银河航天是一个典型的硬科技创新企业，多样化的产品组合和业务创新模式，给财务管理提出了更高要求。在2022年君联资本CFO年度论坛上，银河航天财务副总裁丁君结合实践心得，从八个方面剖析了创新型企业财务管理的关键问题，分享了银河航天如何通过财务管理支撑战略落地，助力业务发展。
银河航天 财务副总裁丁君银河航天成立于2018年4月，致力于通过敏捷开发、快速迭代模式，规模化研制低成本、高性能小卫星，打造全球领先的低轨宽带通信卫星星座，建立一个覆盖全球的天地融合通信网络。作为一家典型的硬科技创新企业，银河航天致力于研发一系列的产品解决方案，创新点非常多，产品的层次也非常复杂。多样化的产品组合和业务创新模式，自然也对财务管理提出了更高的要求。
CFO不仅是专业角色，
更是管理角色
首先和大家分享这个战略-预算-绩效模型，这个模型也是君联在被投企业交流的过程中经常采用的。虽然不同行业的经营模式差异很大，但是这个模型如同“九阴真经”，是可以在众多功夫中跨越门派的，不同行业的CEO、CFO思考的都是这些问题，可以在财务负责人的脑海中作为一条主线。
在2020年CFO论坛上，家庆总提到“CFO已经不仅仅是专业角色，更重要的是一个企业管理角色”，我在银河航天的管理实践过程中，一直在品味着这句话的内涵。作为财务负责人，要在做好专业角色的同时，也做好企业管理角色，包括参与整个公司的战略规划讨论、经营计划拆解、预算编制，最后落脚到绩效。在整个专业角色中，财务要做大量细致的工作，这是基础，财务责无旁贷。
我认为做好管理角色的核心是准确的站位以及有效的沟通反馈。站位是财务负责人思考一切工作的出发点，如果仅站在部门层面，或站在模型中间的三段，从预算到控制到分析，很多工作思考的维度不够全，推进的难度会比较大。财务管理者需要站在CEO的角度，思考公司战略落地的全流程，才能从根本上、从公司层面对问题进行分析、诊断以及解决，有了这个过程，才能真正落实管理角色。
财务支撑战略落地的两个关键点
战略其实是大家在一起讨论：公司的“后天”是什么，“今天”是什么状态，最终落脚点在“明天”要干什么，如何到达“后天”。这个过程当中，有两点是财务能做的，一是站在后天看明天——战略拆解，二是站在昨天看明天——基线测算。形成结论之后，大家一起定经营目标。
经营目标的质量决定了预算的质量。目标要足够细、准以及量化。如果目标定得非常宽泛，拆解不够细致，后边定预算都要靠拍脑袋。在不同行业中，内外部动因差异比较大，最终要找到能够让分析、绩效考评落地的指标，由财务总结出来基线数据供参考。
信息化建设：
同一套数据，同一个故事
统一数据语言非常重要，业务和财务要在同一个语言和同一套数据上对话，最后落地到同一个考核指标，而不是各说各话。
财务的很多工作都需要信息系统的助力。在信息化系统的建设上，未必要一套系统包揽一切，但是不同系统之间的数据一定要前后衔接，确保是同一套数据。即使ERP、OA、MES的操作人员分布在各地，数据质量层面一定要把关。不管底层ERP如何切换，也要尽量使得决策层和审批层的用户界面不要变化，并确保数据来源统一来自ERP中的数据，没有手工搬运和加工的过程，从而保证审批人批准的数据就是系统中流转的数据，所有人在系统中看到的是一个结果。
财务要不断地检查数据质量，这个过程会比较痛苦，但也非常关键。系统实施半年到一年就能完成，但数据质量的打磨还额外需要半年到一年时间。虽然银河航天的业务非常复杂，但通过信息化系统的建设，已经基本告别手工账，大大缩短了结账时间和出数据的时间。
如何成为好的BP？
要成为好的BP，财务首先要想好“我优先帮谁”的问题。优先当CEO的BP，能够起到事半功倍的效果。CEO对于产业的理解是最通透的，能给出很多建议和方向性的输入。CFO在这个过程中帮CEO做什么呢？依赖于信息化建设和基于数据的一些分析，财务要确保CEO能够知道企业都在发生什么，有哪些问题。如果没有数据，财务会寸步难行，只能走第二条路：先通过给业务部门当BP，拿到一些数据，逐渐建立信任，再去找到一些业务的问题，这个过程的效率通常会事倍功半。
因此我的建议是，先做好信息化建设，掌握一手数据之后，能够直接跟CEO进行对话，效率会非常高。另外，对全局和目标的理解，这一点是非常重要的。在业财融合的过程中，财务不要把目光聚焦在业务部门本身，而是要跟业务部门一起聚焦到公司经营目标上，这样才能真正帮助业务部门，进而帮到整个公司。
用好通用报告和专项报告：
让“战场”透明
财务的优势就是掌握数据，让数据说话，实现这个过程的抓手之一就是做好通用报告和专项报告。银河航天每个月会有财务月报，财务月报的要求就是不能出现任何财务报表的科目，一定要讲业务，报告要覆盖从市场、销售、订单的交付回款、预测以及整星的制造、采购执行、到货进度，以及基建建设的进展、人员部门的费用、库存、工厂运行费用等等方面。这样就能通过数据，让整个“战场”对CEO透明，再跟CEO一起去找专项报告的方向，通过专项报告来进一步发挥财务的经营管理价值。
专项报告一定是发现问题、解决问题导向，强调针对性。通过一套预警指标，先扫描一些问题，再逐步缩小放大，最终聚焦到问题点上。问题点最终的落地闭环也是我一直和团队强调的，报告最后一定要落地到人或部门及其下一步的任务，不能摆上数据就放那儿。要能够找到相关的人，能让他领走这个“作业”，上到市场订单的交付和回款任务，下到库存、工厂电费等，都要落地到人，并跟进解决措施。
财务团队如何建设？
首先，财务负责人要关注从前端战略和后端激励的整个过程，参与战略的讨论，也要参与激励的制定。再往下一级，财务总监和财务经理，至少要关注到整个企业的经营的部分，而不是仅仅着眼于财务内部的核算。财务团队的培养，就是要不断地增加每个团队成员覆盖的深度和广度。如同去医院看病需要拍片子，年轻的医生拍片子，有经验的医生看片子，老医生开处方。最好让团队的成员能够自己去完成一些分析诊断并跟进解决，跟一线打成一片。经历过几次后，团队成员对业务的理解也能大大增强，自信心也慢慢建立起来了。
财务团队只有手把手地带，没有别的办法。银河内部信奉能量守恒定律，作为财务负责人，不花时间在团队建设上，很多事情无法落地，除非花金钱来解决。但是早期企业，很难通过花钱大量招人来这样做，只能自己培养成员的深度和广度，提升单兵作战能力。
如何认识财务数据价值体系？
从事的角度来讲，财务要做的工作就是解构业务和建构业务，先把业务变成数据，再从数据变成模型。可以用卫星遥感数据应用领域来做一个类比。在这个领域，不同的数据等级，有不同的价值、不同的用户以及价格，等级越高，价格越高。0级数据是卫星拍摄之后，直接传下来的数据，经过加工后形成更高级的数据。0级数据讲究的是高分辨率和高信噪比，数据质量非常重要。随着数据的不断分析提炼，5-6级数据附加值更高，价格相比0级数据有非常大的提升。
我和财务团队沟通的时候，无论是哪个职能方向，我都会用数据等级和他们打比喻。财务同事前期做的单据、凭证等工作，都是0级数据。本身对业务不产生价值，但是必须足够精细、准确，如果颗粒度不够，会导致分析的颗粒度也不够。所以说，获得高分辨率高性噪比的基础数据非常重要。
但仅用基础数据和账务数据与业务部门、和CEO交流是远远不够的，财务需要再进一步加工，呈现出具备行业特点的一套指标和数据体系，包括财务报告、全面预算、决策支持、研发和基建的投入等等，能够让CEO和业务团队对于未来决策有更量化的认识。要让财务团队在这个过程中逐渐意识到，仅仅把账表做好是不够的，要有更多针对性的产出。
财务负责人还需要关注公司的战略和资本市场信息，包括同行业公司在资本市场的动向，一级市场、二级市场的投资人都看哪些指标等。财务思维加上资本思维是能够帮助财务人员升维的。
财务角色如何切换？
现在随着商业模式的创新和企业发展的需要，财务会承担更多样化的角色。财务首先要像牧羊犬一样“看好门”，守住企业的合规底线和资金安全。
有很多的基础建设的工作，需要财务像老虎一样作为牵头部门执行，包括信息化、内控流程的执行和检查、股权和债权融资等。
财务也要像人畜无害的考拉一样，在企业内部起到很好的润滑作用，尤其是在CEO和各个业务部门之间，财务能够通过数据，从客观的角度去跟业务部门讲清楚CEO做出决策的具体考量，帮助大家理解CEO的站位和商业逻辑，做到上下同欲。
财务还可以是猫头鹰，发挥好预警的作用，能够看到别人看不到的问题，并通过数据来呈现。在日常经营过程中，CEO和业务负责人即使参与审批和决策，也容易陷入到看不到全貌的情形中。财务要做的就是通过刚才讲的一系列通用和专用的报告，及时地把企业经营全貌展现给他们。
最后一个角色是孔雀，CFO担任着对外找钱的角色，如何能够把企业的优势及价值展示给相关的外部合作方也非常重要，要能够讲清楚企业当下在做什么，投入的钱会有什么样的产出，能有什么样的效果，能给企业和投资人带来什么价值。
最后的省略号代表财务未来可能会扮演越来越多的角色，没有穷尽，也希望和大家一起探讨，创新企业的财务管理如何更好地服务于企业的战略落地。
