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5天，从北京到长春、上海再到合肥，奥博穆称，中国之行意义重大。
21世纪经济报道记者左茂轩报道
在去年9月履新的大众汽车集团全球CEO奥博穆，成为自2020年以来，首位来到中国进行业务考察，并接受中国媒体面访的跨国车企掌门人。
“能够在春节之后就来到中国，对我来说非常重要。我们在中国已经有近40年的发展历史，中国也是大众汽车集团最重要的市场，我们希望携手合作伙伴、合资企业伙伴继续共同发展。”1月30日，奥博穆在北京接受21世纪经济报道记者采访时表示。
在1月30日接受完中国媒体采访后的1月31日至2月3日，从长春、上海再到合肥，奥博穆走访了大众在华最重要的三家合资企业一汽-大众、上汽大众和大众（安徽）的总部所在地。拜访对象除了员工和老同事外，还有各个地方政府以及大众集团在华的合作伙伴。
奥博穆强调，此次中国之行意义重大，主要有两个目的。
一是希望和“人”建立沟通，和公司进行更多对接，同时能够更好地了解中国发生的变化，更好地了解中国市场的预期。
二是了解前沿技术的发展趋势，帮助公司在业务领域做出正确的决策，同时，希望通过和合作伙伴及合资企业进行沟通，紧密合作、探讨未来的规划。此外，奥博穆一行也将和潜在的新合作伙伴进行沟通，探讨潜在可行的业务合作。但奥博穆并未透露潜在的新合作伙伴是谁。
2022年，大众汽车集团（中国）在中国内地及香港市场共交付车辆超过318万台，同比下降3.6%，市场份额为15.1%。其中，大众汽车集团在华新能源汽车交付20.65万辆，同比增长37.1%。
中国燃油车市场被新能源汽车逐步替代，给跨国车企带来巨大的挑战。而对于中国市场占全球销量四成的大众集团来说，在中国的转型成效对整个集团来说都尤为关键。尽管大众集团是在中国施展电动化战略最为激进、产品最为丰富的跨国车企，但目前的市场份额仍然较低。
面对在中国市场的发展前景，奥博穆强调，大众汽车集团在中国有强大的发展基础和实力，这是未来发展的坚实基础，但毋庸置疑同样会面临挑战。但他对未来的发展仍然乐观。
已为中国市场竞争做好准备
奥博穆自去年9月正式出任大众汽车集团管理董事会主席，在9月1日的首次讲话中就明确提出了他接手大众之后的“十点规划”。在中国市场问题上，奥博穆再次强调了中国市场的重要性。但他也指出中国市场的变化和复杂性，特别是在电动化和自动驾驶领域，中国市场极具挑战。
为了应对挑战，大众集团不得不加强与外部力量的合作。其中，颇具代表性的一项合作，即大众在去年与地平线的牵手。
“建立此类的合作关系将会越来越重要，特别是在高科技和电动化转型领域。我们不可能独自把事情都做得面面俱到，携手合作伙伴将助力我们更深入地成为中国社会的一部分。在中国与中国合作伙伴建立适配的伙伴关系，并为中国客户开发解决方案将变得越来越重要。”奥博穆表示。
但是，对于大众而言，当前所面对的中国市场的挑战是极为严峻的，旗下的多个品牌都面临着不同的问题，几家合资公司也面临着不同的处境。
过去的三年，大众在中国市场深受诸多困扰，全球芯片供应短缺、疫情、行业电动化转型超预期、燃油车市场受到挤压，都对大众在中国的业绩造成了影响。
尽管大众集团仍然是中国销量最高的跨国车企，但在激烈的竞争下，大众集团的市场优势已不再如此前那般明显。
“竞争可以让你变得更强大，强有力的竞争对手将推动你不断地改进和提升。竞争也使客户能够获得更多创新和更好的产品。”奥博穆说。
对于今年的市场形势，他认为，中国市场会保持正向的增长，特别是下半年，市场会有更加强有力的复苏。为此，大众已经做出充足的准备。
产品是重中之重。基于对中国市场的观察，加上本身巨大的市场体量，在奥博穆看来，在行业转型的过程中，大众仍然需要坚持两条腿走路。
一方面，大众需要继续保持在燃油车市场的地位，而中国不同地区市场的电动化步调不一样，针对不同的消费需求，大众要保持足够的灵活性。
另一方面，是把纯电动汽车作为未来的目标。不过，与此前迪斯和前任中国CEO冯思瀚“坚定走纯电方案、混动只是过渡路线”不同的是，奥博穆认为在中国市场也有很大的混动汽车市场，在可能需要更长的续航里程或者是充电基础设施不完善的情况下，混动车型也非常有市场。纯电和混动是动力技术方面的市场组合。
同时，大众也需要针对中国市场的特殊需求，加快“补短板”。
“就软件而言，我们一定要推出符合中国消费者期望的软件。中国市场对软件的期望在某些层面和世界上其他地方的市场是不一样的。针对这些期望，我们必须因地制宜推出特定的解决方案。”奥博穆说。
在自动驾驶领域，则要脚踏实地、按部就班地发展自动驾驶技术，从L2+级，到L3级，再逐渐发展到L4级。
奥博穆与迪斯有何不同
在此前的迪斯时代，迪斯清晰地描绘了一家大型汽车公司向电动化、智能化及软件转型的宏伟蓝图，作为彻底的改革派，迪斯的锐意改革让大众的转型节奏明显快于其他的传统车企。但迪斯的改革，也动摇了大众集团内部各方的利益，改革中也出现了多重问题，包括软件能力不足等，这也最终导致了迪斯的下台。
与迪斯相比，奥博穆更加强调需要与结构复杂的集团内部的所有参与者密切合作，但他同样对于大众集团的发展有着清晰的规划，履新之后很快便提出了“十点规划”。
具体而言，这“十点规划”包括：规划周期、产品、中国市场、北美业务、Cariad、新的可扩展系统平台（SSP）、电池和充电、出行服务、可持续性、资本市场。
这些规划基本延续了此前大众主要的转型方向。
其中，在业务层面，奥博穆更大的挑战则是软件子公司大众CARIAD。
不过，与更倾向于大部分软件领域自研的迪斯不同，擅长于团队合作的奥博穆依然选择了整车企业最擅长的软件研发外包以及直接外部采购或合作的传统模式。
“十点规划”当中的第十点是资本市场，奥博穆称，大众要进一步更加高效地利用资本市场。
奥博穆称，目前在为每个品牌构建虚拟股权故事，旨在战略性塑造品牌。
据了解，所谓的虚拟IPO并不是真的将所有品牌拆分出集团进行独立IPO，而是邀请投资人、合作伙伴一起，按照品牌IPO的流程进行演示，并听取合作伙伴、投资人的意见。这样一来，每个品牌就会拥有更加清晰的架构和计划，不仅进一步发挥了资本市场的力量、强化了品牌独特性，更有助于提升各品牌的效率。根据此前公布的信息，第一批虚拟IPO的结果将于2024年第二季度对外公示。
“我们要考虑的不仅仅是把某一个品牌推向市场，而是要让所有品牌都拥有创业思维和架构。”奥博穆表示。
奥博穆的“十点规划”，是大众改革与转型之路的延续，也是对迪斯改革转型路线中出现的问题的修正。但这不代表奥博穆就能成功地推动大众顺利转型。
在出任保时捷CEO的过程中，奥博穆带领保时捷保持着稳定的经营，并成功推动了保时捷的IPO。
目前，作为大众集团首席执行官的奥博穆仍保留着保时捷品牌首席执行官一职。不过，外界目前仍然对奥博穆能否在人事斗争复杂的大众集团内部胜任两份工作表示怀疑。
此外，在迪斯执掌大众时期的集团内部权力斗争或仍将持续，集团转型过程中与工会之间的矛盾究竟应该如何化解，都是留给奥博穆的难题。
