今天，分享一篇十年经验总结SaaS 创业的9条建议，希望以下十年经验总结SaaS 创业的9条建议的内容对您有用。
来源：创业邦
来源丨SaaS 102（ID：SaaS_102）作者丨Teddy Chan
在 SaaS 领域创业是一件很艰难的事情，92% 的 SaaS 公司都会在成立的三年内倒闭。
在我看来，让一家 SaaS 公司成功的因素有很多，但是失败的原因却又大同小异。
所以我希望能够结合我过去十年在国际 SaaS 领域创业经验和对于行业其他 SaaS 公司的观察，总结一些 SaaS 创业建议与大家分享，从而提升我们 SaaS 创业者的成功概率：
1. 从创始人自身痛点出发开始创业；
2. 从细分领域，打造尖刀产品，再往上下游拓展；
3. 从第一天就开始思考如何把产品卖出去；
4. 理解 SaaS 的核心是服务，而非软件；
5. 保持小团队，尽量提供标准化的产品服务；
6. 保持开放连接，与合作方一起把客户服务好；
7. 前期看重客户留存和产品毛利率，而非客户数；
8. 找到和客户成功紧密关联的指标，倒逼全员客户成功；
9. 准备好至少要做到五年才能看到结果的耐心和现金流，并且找到同样相信长期主义的人才。
这些经验不一定适用于所有的 SaaS 公司，还请大家开放性地看待，如果有不同的观点也欢迎与我探讨交流。
1. 从创始人自身痛点出发开始创业
我们创业通常要做两件事情，一是找到客户痛点，二是找到一种方式满足客户的痛点。
在我看来，最好的情况是创始人自身就深刻地体会到了这个痛点，然后再找到一种方法来解决自己的痛点，最后再迭代成一个标准化的 SaaS 产品，推向市场。
假如你有一个自身的痛点，再去做一个解决方案来解决这个痛点，那么你的创业成功几率是 1%。
那么假如你都没有自身的痛点，而是要先去找一个痛点，再去做一个解决方案，那么这就相当于是两次创业，你的成功几率就是 1% * 1% = 0.01%。
据我观察，很多取得一定成绩的 SaaS 企业家刚开始都是从自身痛点出发来做产品：
2. 从细分领域，打造尖刀产品，再往上下游拓展
创业者在找到痛点之后，通常都会遇到两个问题：
我是从一个很小的市场领域开始切，先争取成为这个小领域的领先企业？还是从第一天就选择一个更大的市场领域，争取从众多已有的竞争对手里面杀出重围？
我是要做一个大而全的产品覆盖所有业务场景？还是先做一个小而美的产品解决某个点的问题？
对此我的建议是：
优先找一个细分领域，打造一个小而美的产品，当这个产品业务做得足够好之后，再以它为切入点往上下游拓展更多的产品。
比如说 Shopify 在最开始就是做一个让那些完全没有建站经验的个人用户和中小型企业可以自助地快速建立自己的电子商务网站的工具。
在吸引了一批种子客户之后，Shopify 再推出更多客户在开网店的业务场景中需要的产品功能，比如网店设计工具、搜索引擎优化工具和支付网关等。
后续随着客户数量的不断提升，Shopify 再继续开始引入了新的营销工具和应用程序商店，往上下游拓展 Shopify Plus、POS 系统和 Shopify Pay 等产品，同时还开放了 API，允许外部开发人员构建与 Shopify 平台集成的应用程序，最终成功打造了一个电商生态系统。
又比如说 HubSpot，它最开始只是做帮助企业进行博客、社交媒体和电子邮件营销的产品，后续再根据客户的业务场景，往上下游进一步拓展了 HubSpot CRM、Marketing Hub、Operations Hub、Service Hub 等等产品。
除此之外，如果你仔细观察就会发现，无论是这几年很火的 Deel，还是 Microsoft Office 365 这类型老牌巨头做的软件转 SaaS 产品，基本上都符合「优先找一个细分领域，打造一个尖刀产品，再以它为切入点往上下游拓展更多的产品」的发展策略。
3. 从第一天就开始思考如何把产品卖出去
在 SaaS 创业前期，最重要的事情之一就是找到目标客户，并且快速验证自己卖的是「维生素」还是「止疼片」。
「维生素」指的是：这个产品用了可能会对客户有些帮助，但是不用的影响也不大。
而「止疼片」指的是：客户现在就有一个非常痛的痛点，而他必须要用你这个产品来解决这个痛点，用了之后立马就能看到效果。
而验证自己卖的是「维他命」还是「止疼片」最直接的方法就是把产品卖给客户。
下图是传统的产品落地流程：
按照这种传统流程做产品最大的问题在于：
获得反馈所需要的周期特别长，验证成本也很高。
经常会出现我们好不容易花了半年组建团队，投入了一两年研发产品，最终推向市场的时候才发现：
我们当初假设的痛点压根不是客户真正的痛点，我们做出来的产品也没有多少个客户愿意买单。
所以为了尽早验证痛点，我建议大家可以把「把产品卖给客户」这一步提到「组建团队」和「研发产品」之前：
我们根本不需要投入大量的时间和精力来组建团队，研发产品，我们可以先假装产品已经做好了（或者只做一个只包含核心功能的 Beta 版本），然后尝试把它卖给客户，看看有多少客户愿意为此买单。
如果有很多客户都愿意为此买单，我们再去大力组建团队和研发产品。
如果都没有几个客户愿意为此买单，那么我们也可以重新思考客户痛点和解决方案，然后再走一遍「1-2-5」的流程。
4. 理解 SaaS 的核心是服务，而非软件
作为一个技术出身的创业者，我非常理解有些同行会对于「我要通过最好的技术来帮助客户解决问题」有一种执念。
然而站在客户的角度，相比于你提供的服务背后使用的是什么技术，他们更关心的是你的方案能否帮助他真正地解决问题。
所以作为创业者，我们需要更加关注客户真正需要什么，而不是我的技术能做什么。
比如说为了 Deel 为了帮助客户解决在全球各地合规招聘的问题，在不同的国家地区注册了上百个实体公司，还雇佣了很多不同地区的法律顾问来制定符合当地法规要求的合同模版。
这些事情可能不属于「软件」，但是却是真正能为客户解决问题的「服务」。
又比如说 AfterShip Tracking 产品，我们想要为全球电商卖家提供物流查询服务，就必须对接来自于全球各地的物流商。
这件事情可能从技术上来看一点也不性感，甚至很枯燥无味。
但是因为如果我们想要为客户提供更好的服务，就必须要去做这件事情，所以 AfterShip 才会在过去 10 年持之以恒地去对接了全球超过 1,000 家物流商。
5. 保持小团队，尽量提供标准化的产品服务
在做 SaaS 的初期，很多人都会面临两个问题：
要不要融资？
要不要做大客户定制化需求？
有些人想都不想就选择了融资，然后组建一个几十人甚至上百人的团队。
然后因为团队人数变多了，烧钱快，所以就迫于资金和投资人的压力，不得不接一些来自于大客户的定制化需求。
但是在我看来大客户的定制化需求于 SaaS 公司而言就像是慢性毒药，虽然短期来看能够缓解资金压力，但是越到后面危害越大。
为了从最开始就避免这个问题，我们想出了一个很简单的解决方案，就是：在早期的时候，组建一个小团队，尽量不融资，拒绝定制化需求。
组建小团队，做标准化有以下几个好处：
小团队的沟通成本和试错成本比较低；
小团队烧钱慢，让你可以把时间和精力放在打磨产品上，而非融资或者签大金额的订单上；
标准化可以降低获客成本和维护成本，加快获客速度，同时最大化边际利润。
也正因为提供标准化的产品服务，Crisp 才能在仅有 14 人的情况下就服务全球 20 万用户，Expensify 也能在 140 人的时候就服务全球超过 63.9 万的付费客户。
哪怕是那些已经成功上市的 SaaS 公司，根据 Meritech Capital 对 2022 年上市的 SaaS 公司的调研，他们的团队人数中位数也只有 940，对应的 ARR 中位数则达到了 2.23 亿美元。
6. 保持开放连接，与合作方一起把客户服务好
因为我们刚开始组建的是小团队，并且通过提供标准化的产品服务来帮助客户解决问题，那么往往可能会出现一种情况：
我们所提供的产品服务只能满足客户真实业务场景中 70% 左右的需求，对于剩下 30% 的需求，我们的产品服务难以覆盖。
而对于这部分的问题，我所推荐的做法是：保持开放连接，通过支持接入更多的其他合作方来满足客户这部分的需求。
根据 SaaStr 的数据，创业期的 SaaS 公司平均支持接入 15 个左右的合作方软件，已经上市的 SaaS 公司平均支持接入 350 个左右的合作方软件，而像是 Shopify、Atlassian、Slack 这类型市场领先的 SaaS 公司更是支持接入了超过 2,000 个合作方软件。
SaaS 开放连接其实是一个多赢的事情：
对于客户来说，他可以通过接入使用合作方的软件更好地解决他的业务问题;
对于合作方来说，他有机会获取了更多的流量和客户；
对于 SaaS 公司自身来说，我们不仅能在避免了定制化开发某些特定功能的同时把客户服务好，还有机会能从合作方那里获取更多的流量和客户。
所以我会非常推荐在国际 SaaS 的领域创业的朋友保持开放连接，与合作方一起把客户服务好。
我们 AfterShip 目前也接入了超过 60 款合作方软件，其中甚至包含了一些我们某些产品的竞争对手：
7.前期看重客户留存和产品毛利率，而非客户数
在我们找到了切入点，组建了小团队，打磨好了产品，并且获取到一些客户之后，很多创业的朋友则会面临一个新的问题：
我要不要加快获客速度，尽快把客户数提升上去？
我的建议是：提升客户数之前，我们应该先保证客户留存。
我经常都会跟公司内做新产品的团队说：
「你现在已经有了 100 个客户，你先不要跟我说获取 1,000 个新客户，10,000 个新客户的事情，你能不能先把这 100 个客户服务好，让他们留下来。」
因为在大部分情况下，SaaS 产品获取新客户都需要一些获客成本，后续提供产品服务也需要成本，而哪怕我们的 SaaS 产品已经开始收费了，通常也需要半年到一年左右才能收回获客成本。
所以如果我们没有把客户留存和产品毛利率提升到一定水平，那么我们获取的客户越多，那么就死的越快。
如果你的目标客户是中小型企业，那么比较好的客户月度留存率是 95%-97% ，而在加速获客之前，我建议你把产品毛利率提升到 70% 以上，具体如何提升产品毛利率。
8. 找到和客户成功紧密关联的指标，倒逼全员客户成功
SaaS 的核心是续费，而续费的关键是我们需要持续地帮助客户成功。
但是在帮助客户成功的过程中通常会面临两个问题：
一是团队不理解客户成功的重要性，无法在日常工作中时时刻刻地思考如何帮助客户成功；
二是在我们要如何在为客户提供更好的产品服务，帮助他取得更好的业务成果的情况下，让公司的营收跟着客户的业务一起成长。
为了解决这两个问题，我非常推荐大家在创业的时候把产品的收费模式和客户业务成功的关键指标进行关联。
比如说我们 AfterShip Tracking 产品就会把产品服务的价格和客户（电商品牌）的快递订单数量进行关联。
如果我们 AfterShip Tracking 帮助客户给他的消费者创造了更好的购物体验，提升了客户的品牌影响力，那么消费者就会更愿意选择在客户网站进行消费。
随着消费者更多地购买这个电商品牌的产品，这个电商品牌的快递订单数量就会提升，从而给 AfterShip 带来更高的营收。
除此以外，我们还会通过「尽量不让销售人员和客户签超过一年的合同」来倒逼团队做到客户成功：
因为如果一旦我们提供的产品服务不够好，但是客户又签了多年的合同，那么他们就相当于被合同绑架了，哪怕对我们提供的服务不满意，第二年也依旧要付费给我们。
而如果我们只签了一年的合同，那么团队就必须要在签约后也想方设法把客户服务好，帮助客户成功，不然客户第二年就不会续约。
9. 准备好至少要做五年才能看到结果的耐心和现金流，并且找到同样相信长期主义的人才
虽然最近几年在各种因素的共同作用下，出现了 Slack, Deel, Wiz 等一系列的爆发式增长，ARR 迅速突破一亿美金的 SaaS 公司。
但是从整体来看，SaaS 创业还是一个长期的事情，这里的说的长期不是两三年，而是五年起。
根据 Kimchi Hill 2020 年对于全球 140 家 ARR 突破一亿美元的顶尖 SaaS 公司的调研，只有 8.3% 的 SaaS 公司的成立时间在五年及以内。
哪怕是这些行业内已经非常成功的 SaaS 公司，他们大部分也花了五到十年，甚至十五年以上才做到一亿美金 ARR，被大家所看见。
我们只看到了这些成功的 SaaS 公司现在的风光，却忽略了他们当初从成立到把 ARR 做到 1,000 万美元平均也花了 4.5 年，更不要说在这个过程中倒下的其他公司了。
所以在 SaaS 领域创业，哪怕我们找到了一个很好的客户痛点和市场切入点，跟核心团队一起打造了一款尖刀产品，也需要做好需要至少创业五年才能看到结果的耐心和现金流。
同时在组建团队的时候，除了评估人才的专业能力以外，更需要看这个人才是否足够的长期主义，是否认同我们所做的事情，并且有长期投入的决心和耐心。
只有找到同样具有长期主义的合适的人才，才能跟我们一起走到终点。
