原标题：房企自建渠道的3种模式 来源：明源地产研究院
前段时间，恒大大规模收编中介引发热议。某地产50强营销总感慨，不做渠道真不行了。去年与一线渠道平台公司签署了战略合作协议，但到头来发现，自己辛辛苦苦打拼一年，佣金没少出，渠道赚得不比自己少多少。我们老板痛下决心，要自建渠道了。
据明源君了解，像这家房企一样，希望能逐渐摆脱渠道绑架的房企不在少数，大家都将自建渠道作为2021年的工作重点。
但习惯了做甩手掌柜的房企，突然要做自渠，该从何下手？目前渠道营销有哪些主流模式，什么样的模式更适合自己？
下面，明源君来帮大家做一个梳理。
平台模式：自建渠道管理团队，以整合外渠为主
平台模式主要是指在区域公司层面，组建一支渠道管理团队，这支管理团队主要职责是整合管理分销公司、中介公司、电商公司。
因为地产行业已经进去渠道时代，即便有了自己的拓客团队，很多房企也还会跟渠道分销合作。但渠道分销发展到今天，既有贝壳、中原这种二手大中介，也有很多如房多多、搜房等渠道平台，还有一些电销公司以及街霸等个人经纪。一个城市，大大小小可能有几千家分销。
以前，很多房企将渠道整合工作外包给易居、拼多多等渠道平台，形成战略合作，再由合作的渠道平台公司去整合其他中小分销商。但合作了一两年发现，公司不但要给小中介分销商支付佣金，还要给渠道平台支付高额佣金，随着项目利润越来越微薄，很多房企选择了自己在区域层面成立渠道管理团队，专门负责渠道整合工作。
这种模式本质上没有自己的拓客团队，只是拥有了一支管理外渠的团队。但是能省下一大笔支付给平台公司的费用。这种模式适合于中介行业比较发达的一二线城市。
那渠道整合怎么才能做好？
一、组织定位上，中介的中介
组织上，区域公司层面成立一支渠道管理团队，架构主要为总监+经理，每个经理对接片区的中介门店。
定位上，地产营销专家赵艳玲曾经在直播分享时指出，做渠道整合的目的很简单，就是更好地促进成交，所以渠道整合团队存在的定位与价值应该是中介的中介，是“丙方”。如果用甲方思维，没有服务意识，这个活是干不好的。具体如何定位呢？
对内来说，渠道整合团队是开拓客户的业务部门，客户不够时，帮助项目找中介，让中介的客户来项目。
对外来说，这是一个服务部门。因为中介带的客户成交了，渠道整合团队才能赚到钱。在得客户者得天下的今天，渠道整合团队如果没有提供培训、案场对接、结佣等服务，分销可以选择不合作。
此外，所有跟案场交易及结佣相关的人都是渠道整合部门的客户，都要维护关系。
二、工作核心是整合、管理小中介
渠道管理团队是围绕帮助经纪人成交开展工作的。
通过定位不难发现，渠道整合团队的工作是非常辛苦的。像启动经纪人意愿、帮助经纪人成交、帮助结佣都是渠道整合团队的事情。
三、自渠管理团队佣金高于案场，低于中介
赵艳玲认为，渠道整合团队一定是赚客户方的钱，在合作开始前的谈判环节就要说清楚佣金的问题。比如开发商给中介是2个点，那么，渠道整合团队佣金是中介的15-20%，也就是说开发商还要拿出3‰-4‰奖励给渠道整合团队。
个人层面来说，由于渠道整合的工作量是远远大于案场的工作量，所以渠道的平均薪酬应该高于案场（代理）的，但是渠道整合团队不做具体拓客，薪酬低于中介。
在阶段性任务完成后，渠道整合团队可以做自渠团队，也可以支援其他项目，确保团队收入。
那如何激励渠道管理团队？
对内可以设置“联动标兵”特殊奖金，在佣金之外，通过考核踩盘量、带看量、成交量来进行奖励。
而对于完不成业绩的联动人员，也有相应的惩罚措施：
第一，可以减少联动人员手里的门店数量，让别人把你的地盘吃掉，蛋糕分走。
第二，加大工作量，原本每天跑三家门店，现在加码每天跑6家，每跑完一家门店，要向管理者汇报情况如何。
第三，以周为单位回公司述职，大家都在跑门店，你回来述职讲一讲为什么你完不成。在讲的过程中也是自己一个提升的过程。
这些惩罚并不是真的罚，而是倒逼联动人员成长，希望大家的工作都能越做越出色。
渠道自成体系：拥有独立的拓客团队，自主拓客为主
相比平台模式不同，自渠模式是指自己拥有独立的拓客团队，自主拓客为主，整合外渠为辅。那么，自渠模式的核心要点是什么呢？
一、培育适合渠道生长的土壤
对于渠道，很多开发商只想当作冲业绩的工具，缺乏长期投入的决心。很多房企对渠道的态度是呼之则来挥之则去，需要冲业绩就重视一下，市场稍微回暖，马上弃用。但如果没有自上而下的重视和信任，不搭建完善的渠道体系，渠道根本不可能发展得起来。
地产营销专家唐安蔚认为，房企应该培育适合渠道生长的土壤，至少包括以下方面：
第一、授权机制（保证渠道的灵活性）；
第二，激励制度（保证渠道人员及外部人员的积极性）；
第三、管控制度（保证渠道工作的高效和方向）；
第四、全员渗透制度（保证拓客目标的快速接触）。
第五、人力资源制度（保障渠道人员的职业发展路径）！
前三个相对容易，后两个比较难，尤其最后一个。很多公司渠道做到平台公司渠道总监就到天花板了，这样很难留得住人才。
每一个做营销的人都有一个做操盘手的梦。做渠道的人，他要实现跨职能的锻炼，还有发展，这个也非常重要。做到渠道总之后，能不能做操盘手？或者做事业部总？或者能不能拉通横向发展？
二、建立内部协作体系，提升自渠执行力
渠道事务繁杂而灵活，跨部门协作非常多。因此，要求渠道必须反应很快，如果背后没有一个体系支持，渠道工作就很难开展。
比如一个财务审批的事情就可能要你等一周，一个人力部门的事情有可能要一周，去协调如何去运作流程可能又要一周。因此，常常解决这些问题的时间是创造成绩时间的好几倍，难以保障快速反应和高效执行。
首先，销策渠一体化，全流程无缝衔接。
针对不同业务线的配合，首先从集团层面入手自上而下的把销、策、渠三条线的职能分工进行重新定位，梳理清晰每条线工作内容以及如何配合。
在拓客中，策划负责前期、策略、投放；渠道负责客户画像，搞清楚客户生活动线、什么方式可以把他带到案场；销售负责案场接待逼定，促进客户转化。每条线的工作和配合都很清晰。
其次，拉通横向部门，制度保障执行力。
拓客的跨部门协作非常多，所以除了营销以外的各个专业部门要全部拉通。然后制定好工作框架和流程，包括费用怎出、客户怎么安排、系统怎么用？全部制度化。然后渠道人员按照这个标准去执行，减少人力协调的沟通成本。
三、重视渠道人才，快速培养、提拔子弟兵
明源君之前讲过，房企自渠做不起来，又一个重要原因是人才流失严重。
除了公司不够重视，还有一个重要原因是缺乏完善的培养机制。
现在不少房企意识到了这个问题，很多地产公司都开始就大力发展“211”管培生，配以相应的培养计划，希望把未来的销售队伍或拓客队伍都变成高素质的人才。
雅居乐渠道负责人认为，现在自渠体系强调的是团队作战，每个渠道人员都是一个管理人员。哪怕你是一个专员，你也要带团队，
一个专员要会写话术，要会带团队，还要自己去拓客，要谈企业团购，要使用系统、综合管理工具，还要销策渠去拉通协调很多的一些事情，包括讲解，包括客户来到案场之后接待的整个流程、成交，以及遇到的问题怎么去解决这些问题。所以对渠道人才的要求会非常高。
对于校招生而言，由于资历比较浅，相比薪资，他们更看重企业的学习机会与成长空间。大多房企只在新员工入职时进行短时间的培训或者是根本没有专业的培训，忽略了员工在专业学习上的需求。但如果渠道人员在公司得不到成长，他们就会很快流失。
销拓一体化模式：最大化挖掘销售价值，降低综合营销费用
除了前面两种模式，市场上还有第三种自渠模式，即以前我们提到的碧桂园模式——销拓一体化，即由置业顾问兼任拓客，置业顾问既负责拓客也负责在案场接客。
这种模式最早是碧桂园的打法，尤其在中小城市更常见。据了解，出于对“费效”的考虑，现在越来越多房企开始尝试转型为“销拓一体”模式。
一方面，优秀的渠道人才稀缺，很多房企在组建自渠时，面临着招人难留下也难等困境。另一方面，很多三四线城市，能调动的资源十分有效，但好处是小城市一般是人情社会，往往可以通过关键性人物去打开一个面。而能够撬动这个点的不是拉客小蜜蜂，而是资源获取、口才表达、个人形象更佳的置业顾问。
第三，现在行业进入行销时代，坐在售楼处等客户上门已经不足以支撑业绩了，在来访比较低的情况下，置业顾问外出拓客，能充分利用置业顾问的时间，最大化实现对置业顾问的价值利用。而这也是碧桂园让自家置业顾问兼做拓客的逻辑所在。
一、销拓一体化模式的核心，是将置业顾问培养成复合人才
很简单，销拓一体化模式，要求置业顾问要能外出拓客，也能在案场“杀客”，如果是渠道人员转型为置业顾问，则要学习在案场接待“杀客”。总之必须同时兼有置业顾问和渠道拓客的素质和技能。
这也意味着，未来房企对渠道和置业顾问的素质要求会越来越高，很多房企招聘都要要求大专或本科学历以上了。唐安蔚认为，以后“体力劳动密集型”的渠道工作势必会转化为“脑力劳动密集型”工作。
二、用高佣金激励置业顾问的干劲
首先，这类人才的成交佣金一般是坐销的2-3倍。这种高额的激励机制大大的提高了置业顾问拓客的积极性。
其次，策划每2个月会做一次营销预算，根据市场实际情况及项目节点给予置业顾问一笔活动经费，置业顾问可视实际情况自由支出。这样就规避了拓客时因费用支持不及时不到位导致的效果不理想。
考核比较简单粗暴，主要是看来访和成交。奖罚机制也可以设置简单一点，比如定一个目标，超标完成了奖励，没达标的会减弱费用及小蜜蜂等资源的支持。
三、分成多个小组进行pk，策划给予活动及物料配合
碧桂园项目上一般会把置业顾问分为ABC几个小组，然后给每个小组划定相应的拓客区域。如销售经理小组内部再根据每个人的特长进行职责分工，如有的拓展企事业单位、有的负责扫街、有的重点负责餐饮或娱乐类商家。
兼职小蜜蜂则有销售经理分配给小组，小组再根据每个人的具体工作分配人数，最后由置业顾问负责小蜜蜂的具体使用及工作安排。
项目还有PK机制，一个是组内PK，组员和组员之间PK，每组前三名有奖金，二是组与组之间PK，完成数量和质量最好的一组奖励，最差的一组要惩罚或人员淘汰。
