原标题：复星全球合伙人：那些真正高效的团队是怎么工作的？
组建团队的四个基本工作
复星集团是从38000块起家的，大概用了不到30年时间，就成为一家5000亿资产的公司。我相信这个故事一定能激励很多创业者，只要你做对的事，哪怕很难，时间一定可以证明它的价值。
复星集团在近30年的发展中，经历了好几次战略转型，我们现在回头看，每次战略转型都是在系统上把握了对的事。
马云曾总结出企业的成功三要素：战略、组织和人。
战略其实是做任何一件事时候的谋定而后动，大家对战略要辩证去看，明确方向和目标，同时战略也是可变的，在不同阶段不断进化。对战略变与不变的度的把握，其实决定了一个企业的生命力。
到了复星集团，我第一站是被派到了豫园股份，在豫园我做的第一件事就是战略的调整和升级。
不知道大家有没有去过上海的城隍庙，豫园原来是个非常传统的商业公司，是个“老八股”。而在2017年，我们启动了一个战略调整，要让豫园成为一个产品型的企业，成为一个以快乐消费业务为主的企业。这样的战略调整，跨度非常大。
当然到今天为止我们还不能说成功，但我们会在这条路上坚定地走下去。战略之后，另外一个支撑点是人，而把人进行组合和管理的过程，就是组织。
在这样的架构下，我们就开始启动组建团队，其实是这样一个逻辑：你要做一件事，目标已经有了，市场上也有大把的人才，你怎么把这些人和你做的事情及目标相匹配？
我们会用到一种方法，叫做基于战略的人才盘点。
第一个步骤是组织盘点，你要做的是亲手画一张组织架构图，根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段，选用不同的组织架构方案，分析企业的组织能力、业务流程、不断制定调整方案，最终形成一张完整的组织架构图。
第二个步骤是岗位分析，其实就是你要找什么样的人，做什么样的事，人和事在组织当中怎么体现、连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位，并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。
第三个步骤是继任计划，确保关键岗位都有短期、中长期继任人选，确保接任者有针对性培养计划。
在当下的环境当中，继任计划在一个组织当中非常重要。早期在一个企业，很多人会选择从一而终，相对稳定，比如说我在第一家公司整整工作了23年。但是当下整个的经济环境，整个的创业环境，包括我们所处的行业当中很多资源的可获得性，让很多人不断接受挑战，实现自我价值，职业变动更加频繁。但对一个企业和组织来说，人员经常流动不是一件好事。
制定继任计划，关键在于怎么设置AB角，复星集团就是采用的AB角工作制实现了分工协作，让团队始终保持最佳状态、互补。
所谓AB角，就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，AB角互为补充。这样做既是为了企业未来发展储备人才，也是为了维持工作的相对稳定性。
第四个步骤是人才规划，根据人才盘点结果，对组织制定调整计划，制定人员发展计划。在当下，员工在一个企业组织当中，他不但要奉献价值，也要获得自我发展。所以说对员工的发展计划，不管是培训带教，还是职业发展路径的设计，我觉得对团队组建是非常重要的。
这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑，只有这样，这个团队才基本成型。
团队成员的三个驱动力
在搭建完一个团队以后，怎么让团队里的这些人跑起来？
有三个驱动要素很重要。
首先是自驱，自驱力是整个团队、组织的源动力。在一个组织里，我们首先要激发每个人的自驱力，员工的自驱力是让他自我发展的源动力。如果一个团队里员工的氛围或者自我驱动力很强，不管是管理也好，还是团队产生价值也好，会非常顺畅。
如何发现员工的价值和他自我发展的需求？
我在面试中，以及在和员工沟通的时候，经常会问一句话：你5年以后想成为什么样？或者你对自己未来的期望是什么？一定要关心和了解员工的自我驱动，不要简单地认为，给他一些股权或经济利益，就一定能激发他，这些是必要的，但不一定是充分的。
第二个是他驱，这就是激励机制、竞合机制或者是使命感，我觉得这是土壤，充分授权、充分激励、充分数字化、充分透明的土壤。
当然，这时候的团队还相对比较松散，也不会涌现出所谓的“个人英雄”，团队里那些很牛的人，相对来说可能还没有达到最大价值的体现。
这时候要谈文化，文化是第三个驱动力。文化在整个组织当中是所有团队和个体的粘合剂。我们所谓的“志同道合”，是因为大家能够想到一起去，我们的秩序是一样的，我们的目标是一样的，我们的价值观是一样的，这样的工作效率肯定会高。
通过以上三种驱动因素，把整个团队和团队成员有效地组织、激活。
团队管理的三个关键词
有言道：“兵无常势，水无常形。”在不确定性成为常态的当下，市场环境动态的变化，企业战略不断进化，一个好的团队，不管是团队建设还是团队管理，一定是一个动态的行为，绝对不是一蹴而就的。
这时候，团队需要保持创新、保持敏捷、保持活力，让整个团队保持源源不断的动力。
创新
团队保持创新需要具备以下思维：
终局思维，不要追求一步到位，要遵循思维方向，小步快走，不断地去校正；
回归本质的思维，回归本质有两层重要的含义，第一，战略先行，第二，客户为先；
跨界思维，不能用一种空旷思维，而是要打破边界，打开另外一个天地，会有新的发现。
举个例子，2017年之前，豫园黄金珠宝集团连续三年业绩下滑，这里面固然有市场行情的原因，但更多的还是团队的问题，市场和环境的大势是我们做决策的依据，但绝对不能成为做不好某件事的理由。
2017年底，我做的第一件事是重组团队，而重组团队中做的最重要的一个决定，是业务人员全部用跨界人才。我用了三四个月的时间，很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的，有来自于母婴行业的，有来自于化妆品行业的，有来自于家装行业的，成立运营管理部，建立终端管理的SOP，对整个加盟渠道进行管理，提供现数字化的运营管理系统。
两年下来，我们业绩翻倍，在行业获得了非常好的口碑，甚至可以说在引领整个中国黄金珠宝行业的一个发展，因为我们做了行业内没有人做的事。
这个案例背后的启示在于，在团队组建的时候，要敢于打破边界，尝试跨界，但前提是一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。
今年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。
CFO条线换了一个从来没有做过财务的人担任CFO，CHO条线换了一个从来没有做过HR的人做CHO，这两个事业群都换了懂业务的产业端的人去负责，背后的逻辑是什么？懂业务的人去管财务，管人事，才能真正的支持到业务。当然前提是，复星有一个专业的财务团队和HR团队，可以保证专业性。
跨界不一定是行业属性的跨界，有的时候是职能属性的跨界，从做事用人，转变为用人做事，提升管理人才的综合能力。
除此以外，还应该注意到，管理无常式，没有哪一种能一招鲜吃遍天下，顺势而为很重要。
复星并购了很多国际品牌，为了管理好全球品牌，提出了“双引擎”——这些品牌在国外成熟市场和在中国市场，用两种组织模式去推动品牌在不同市场的发展。
我们在想，双引擎这个管理方式对不对？首先，肯定没有错，但反过来再想，它一定对吗？
众所周知，KFC是从美国引进中国的，但是KFC在中国的发展完全是独立于美国市场，不管是组织架构、产品开发、管理机制以及数字化系统，完全是基于中国市场开发的，所以KFC中国发展得很好，这是双引擎成功的案例。
我们再看另一快餐品牌汉堡王，由美入华15年，它也是用双引擎方式，但疫情下却“翻车”了，3月29日，汉堡王在中国台湾将近期推出的一个套餐命名为“武汉肺炎克星”。随后，汉堡王中国代替道歉，并表明，汉堡王中国与汉堡王中国台湾实际是两家不同的公司在运营。
双引擎就一定能成功吗？至少汉堡王不成功。
这个案例告诉我们，管理无常式，一定要因时因事因地制宜。
敏捷
如果你一成不变或者反应很慢，组织容易僵化，而且必然会被淘汰。因为很多突发事件可能是你原来的组织承担不了的。组织要有灵活性，要能敏捷地满足外部环境的变化带来的变动。
以抗疫这件事为例，体现的是一个企业的使命，企业的社会价值，更体现了企业的组织能力和应急能力。
复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业，一旦发现问题或是发生变化的时候，如何把这些跨区域跨行业的企业有效地组织起来？需要战时机制，而战时机制需要打破组织框架，建立一个临时组织。
复星建立起了战时管理机制，我觉得有几个关键点，第一，最高管理者给予关注，但不是去参与，参与太多，事情进展反而更慢了；第二，要有一个授权和审批的机制，这种战时机制要真的给战役组织充分的授权；第三，要让更多懂业务的人有机会；第四，要有激励，通过组织工具、机制、文化的创新，建立高效的组织，形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。
面对今年突如其来的疫情，复星第一时间成立了全球抗疫指挥部，思考并解决了三个问题：第一，我们的业务会受哪些影响？第二，中国需要什么？第三，复星有什么？怎么把这些事串起来？
1月24号晚上11:00成立疫情暂时指挥部，所有的复星全球合伙人上线开会，在会议上，建立了20多个抗疫小组，分头行动，快速应对。第一时间发挥复星全球化的优势，在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。
在战时组织中，最关键的是两点，一个是快，一个是最高管理层发起。
在驰援抗疫的过程中，我们发掘了一个业务机会，什么机会？口罩时尚化。当防护口罩成为一个必备品，那么口罩会不会成为常态化的产品？中高端消费者会怎么想？中高端消费者会想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些个性化的口罩，我要戴一些能够和其他人有差异化的口罩。
我们立即梳理手上的资源，复星没有口罩的供应链，也没有一个品牌有口罩这个品类，但是我们有很多服饰品牌，有很多时尚品牌。随即，我们又成立了一个跨产业组建全球时尚口罩战役团队，马上搭建供应链体系。两个月后，推出了15个sku的时尚口罩品牌矩阵，三个月后，我们的GMV超过了两亿人民币，净利润大概超过10%。
活力
组织要有活力，保持活力的关键就是善于激励。激励是组织建设和组织管理当中很重要的一个话题。
激励难在哪？就是有时候用不好就会走偏了。
比如KPI，其实KPI是个很有效的工具，能够统一大家的思想，把劲往一处使，用来衡量大家工作的标准。但如果大家在管理中太拘泥于KPI，就会走偏。要应付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段会损害企业和组织长期的利益。所以，如果什么事都唯KPI来论，就把激励做简单了。
所以在激励这件事上，我们除了运用 KPI的绩效之外，也有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励和一些专项激励等，跟KPI形成互补。
比如说2020年，如果按年初的KPI，复星90%的企业完不成，社会上很多企业也完不成年初设定的目标。但我们一直不建议轻易改KPI，因为这也有它的严肃性。但当KPI出现问题，不能成为一个有效管理手段的时候，做一些专项激励，一定会成为一个有效的补充。所以激励要多元。
正向激励和反向激励怎么理解？一种情况是，你叫一个员工做一件事，你对他说：这件事完成了我给你加50%的工资。另一种情况是，你对员工说：这件事你完成了，我给你加50%的工资，完不成你就走人。哪一种方式相对来说会更有效，更能激发人的潜力？答案不言而喻，正向和反向激励一定是相辅相成的，只有这样的一个互补的机制，才能真正挖掘人的潜能。
同样的，精神激励和物质激励一定也是相辅相成的。只有精神激励，不谈物质激励也是不行的。
还有一种保持活力的工具就是“271排名”，奖罚分明，根据业绩排名，20%绩优，70%竞合发展，10%待改进。
大家在谈“271”的时候，绝对不能简简单单的只看数字，给20%的人奖励升职，将10%的人淘汰，这绝对不是闭环，我们一定要把20%获得的奖励大张旗鼓的宣传，让70%的人知道做的好能得到什么，同时将10%的人也要进行宣传，为什么？给70%的人压力。
一旦把人数最多，弹性最大的70%的人激活了，企业整体的组织水平会有很大提升。
怎样在团队中更好地发挥领导力
除了保持创新、敏捷和活力外，领导力也是团队管理很重要的方面。
领导力大师约翰H·曾格提出过一个著名的因果律：领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落，一个具有领导力的领头人，对于团队来说至关重要。
领导力是个老生常谈的话题，但却没有固定的标准，100个人就有100种管理方式，这100种管理方式可能成功，也有可能失败。
作为团队的领头人，该如何自建领导力，如何体现领导力？
首先，要有情怀，要有理念，就是我们说的企业家精神。领头人的重量，就重在这里，你要先问问自己，你是否热爱你的行业，是否热爱你的企业，是否对自己有信心，如果这三点都OK，我觉得你初步具备了领导力。
其次，要有逻辑、有常识。虽然需要有情怀，但也不能老讲情怀，领头人的思维很重要，不能天天拍脑袋做事，今天叫往东，明天要往西。那么所谓的逻辑和常识，有4点很重要。
以终为始：做决定的时候不忘初心，来确定企业的方向在哪里。
换位思考：不管跟上司、下属还是客户、朋友沟通时，你要有同理心，要有换位思考的想法，如果一切以我为主，可能人家会觉得你是个非常狂妄自大的人，如果你一直这样，没有多少人会跟着你。我们现在谈领导力，不谈个人魅力。
否定之否定：反复思考再做决定。作为领导者，做决定一定要谨慎，朝令夕改，今天这样说，明天那样说，是非常伤害组织的。
穷尽一切可能：做任何事情不要太绝对，要留有余地。
如果做到这4点，我觉得你做的判断和决策一定有人会跟着你，会相信你。
第三，要有权威，权威来自于自律，自律建立在你的经验和专业性的基础上。如果你不爱学习，进入一个行业后什么都不懂，就是外行领导内行，这个团队是带不好的。
你跨界没问题，但跨界的关键是在进入一个新行业时，持续学习，快速成长，形成专业竞争力。
自律还体现在做事要有边界、有底线、有原则，保有一定的边界感，不要做有违法律和道德的事，坚守底线和原则，这就是一个团队领头人的自律。
最后，要有考核意识。管理上，要有纪律，有标准，而且公开透明，同时懂得运用激励机制管理团队。
领导力不是天生的，也需要修炼，首先要修炼的，就是你的心力、脑力和体力。
作为一个团队领导，当发生一些突发事件的时候，你要能及时顶上，身体要扛得住，这是体力。脑力不用多说，你的经验也好，聪明才智也好，专业度也好，快速反应能力也好。
何为心力？
我的理解，从两个维度考虑，一个是心态，做领导你的心态一定要好，如果你容不得你的团队任何人比你好、比你优秀，你绝对不是一个好领导，领导应该做的是鼓励团队里的人都比你好，你才一定会更好。
第二点是定力，定力其实是决定了你在这个组织当中的价值，你能做到泰山崩于前，我岿然不动吗？老板或者外部环境给你压力或者说服了你，你能不能坚持自己既定的原则不为所动。
以上就是我对组织建设的一些观点，包括怎么去搭团队，怎么用好三个驱动力，团队怎么保持创新、敏捷和活力，以及怎么在团队中更好地发挥领导力。
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