原标题：美团市值进击2万亿，是时候重新认识这个神秘的男人了
1月18日，美团前2号人物王慧文退休整整1个月。
他一如既往的低调，或许应该说，是更低调了。不像一些闲不住的互联网大佬，退休后的王慧文真的几乎"销声匿迹"——除了他还在持续更新的清华产品课。
因为低调，美团之外的很多互联网人甚至都很少听说王慧文这个名字。但这绝对算得上是中国互联网历史上被低估的一个名字。
此时，美团正在资本市场上高歌猛进：市值接近1.8万亿港元，朝2万亿港元进击。或许这是一个合适的时间点，让我们来重新审视这位操盘手的互联网“方法论”。
如果说王慧文参与推动的美团“三大战役”塑造了美团今天的气象，那么，这“三大战役”背后的方法论，可以说一定程度上影响了今天中国互联网市场的竞争格局。
一、极其彪悍的美团背后，是极其强调方法论的“二王”
在美团，大家都叫王慧文“老王”。
但老王不老，和王兴同岁，都是1979年生人。两人相识于清华电子工程系，既是同学，也是室友。王兴内在骄傲，外表温和，王慧文内心狂野，外在一样狂野。相同点是，两人都“不务正业”，在学校成绩排名垫底，一心琢磨着早日创业。
此后的故事人尽皆知。15年来，王兴和王慧文一起卖了“校内”，又创立美团，成为牢不可破的创业搭档。两人的关系和相处模式从大学时期延续下来：王兴负责想，王慧文负责干；王兴管战略，王慧文管落地。
去年12月王慧文正式退休，王兴给予了极高评价：
“既有冲锋在前的勇猛，又有安营扎寨的稳健……既长期有耐心地保持战略定力，又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入。”
某种程度上，二把手的位置也会形成一种刻板印象，让人以为执行就是蛮干，而忽略了执行者的“思想含量”。事实上，王慧文在美团或亲历或率领团购、外卖，酒旅、打车等多个业务，在数个战场的多次历练中，形成了一套坚实的方法论。
王兴说，“多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情”，而王慧文正是这个说法的反面——做任何事情的过程中都在思考并形成方法论。”王慧文甚至略带夸张地说，“只要你用正确的方法，即使是个智商非常普通的人，也会表现得像天才一样。”
比起BAT这一代巨头，在移动互联网时代才入场的美团，是互联网“盐碱地”里长起来的公司——低毛利、重执行、重统筹，是苦活也是累活。正因为如此，这是一家从上至下都极其强调“方法论”的公司，唯有这样，顶层的战略设计才能真正落地。
举个最简单的例子，美团内部有个著名的必读书单：
《高效能人士的七个习惯》（基本职业素养）
《金字塔原理》（逻辑和结构化思考）
《用图表说话》（图形化高效的信息表达）
《学会提问》（批判性思维）
可以说，对方法论的强调，既是美团这家o2o公司的内核，也是一把手王兴和二把手王慧文的深层统一。
今天，互联网深读就从美团的“三大战役”入手，为你拆解王慧文公开宣讲过的重要方法论。
二、团购战役：“烧钱补贴”是一门技术活
2008年11月，位于美国芝加哥的公司Groupon横空出世，它的业务是以每日优惠（one deal a day）的方式为用户提供折扣消费。
第二年，王兴也在北京华清嘉园的小白板上向伙伴们展示他对互联网几类商业模式的思考：
第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标是有充足营销预算的大企业；
第二阶段是搜索引擎，几万块就能购买关键词做广告，为中小企业降低了投放门槛；
第三阶段就是团购，直接切入交易来进行更精准的推广，小型企业就可以承担；
而团购的本质，就是把商家的广告投入，让利一部分给消费者和团购网站。
很快，想清楚的王兴和团队立刻行动起来，2010年4月，美团网上线。随后一年半，团购成为最火爆的创业赛道，涌入的公司不计其数，史称“千团大战”。
到了2011年上半年，团购行业广告大战爆发，彼时完成A轮融资1200万美金不久的美团，却成了唯一一家还没有参与广告战的团购网站。
投线下广告，效果难测，不投，对手可能已经圈走了不少用户——投与不投，美团内部出现了意见分歧，刚刚接手市场部的王慧文需要回答这个棘手的问题。
与其盲目跟随，王慧文选择了耐心分析广告的效果。他把线下广告分为针对商家的和针对消费者的，并找到阿里巴巴前总裁关明生请教。
关指出，面向商家的品牌广告是无效的，不如有执行力的地推团队有效。而面向消费者的，他们通过一段时间的广告投放发现，线上广告性价比远大于线下广告，因为用户最终要回到线上去搜索。
王慧文最后决定，与其投线下，不如投线上。
今天很多人似乎都“明白”这个道理，但真实的情况并非如此。在当时做出这样的选择，除了有极强的预见性外，还得做好最关键的一点：把每个线上渠道的性价比算得清清楚楚。
他后来在接受采访时坦言，“不是每个同行都能算清楚，没有算清楚这笔账的同行就在这个环节上被淘汰了。”广告投在哪，怎么投，看似只是一个战术层面的细微洞察，却成为这个竞争激烈、烧钱凶猛的行业中重要的战略破局点。
这一点也得到了印证。后来的美团销售负责人、前阿里巴巴B2B销售副总干嘉伟曾被许多团购网站力邀加盟，但他直言，网站在线下大打广告的，都有问题——2000年他进阿里巴巴时，就赶上第一次互联网泡沫，眼见许多公司拼命烧钱，后来这些公司都消失了。
历史果然重演。2011年7月起，资本寒冬到来，美团的竞争对手们拿不到钱了，美团实现弯道超车。
此役之后，美团站稳脚跟。更多的互联网竞争者也纷纷意识到线上广告的价值所在，但如何练好“烧钱”这门“技术”，仍然不是每个创业者都掌握的。
三、外卖战役：“后发优势”集大成者
时间来到2008年。大学生创业者，后来的饿了么创始人张旭豪在上海交大校园里开始了他的外卖事业。
当时饿了么的主要对手还是同在校园起家的外卖公司“小叶子当家”，和一些在各城市遇到的本地外卖公司，战胜他们并不难。直到2013年，早已靠团购业务站稳脚跟的美团杀入外卖市场，真正的较量开始了。
对张旭豪来说，外卖大战是一个创业先驱快速成功后顺利套现的故事。而对美团和王慧文来说，这是一个更性感的、后发制胜的故事。
互联网真的只有“唯快不破”，只有“先发制胜”么？也正是这场战役后，很多人开始重新思考这个问题。
饿了么最初的做法是给商家做一个软件，让学生从网站上订外卖，不用再手抄电话和地址，网站可以显示等待时长，也可以看订单完成情况，大受商家欢迎。而他们选择开哪个学校，是由几个创始人去学校数数，看有多少外卖进出。多的就说明外卖基础好，可以开。
“这个巧妙做法背后的问题是，他们后来所有的业务都在重复这个过程，如果一个学校外卖需求不旺盛，就不开这个城市了。所以饿了么开了十几个城市，却没有开大学生最多的武汉。”王慧文复盘说。
而美团作为后进者，一开始就决定不跟饿了么正面竞争，选择了在饿了么没有开城的地方开城。
但更重要的是，他们思维方式不同——美团按照正常的商业逻辑，用大学生数量来测算整个市场的规模，即使眼前没有好的外卖基础，也看到整个市场的巨大潜力，比饿了么更具宏观性和前瞻性。
“因为创新者（先发者）实在太难了，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。”王慧文说。
此次战役之中，他系统地总结出了后发者的三个优势：
第一，不需要再教育市场，而先发者说服人的痛苦是很多人完全不能想象的；
第二，后发者知道这个事情一定能实现，确定性大大增长；
第三，后发者更关心大众需求，更尊重商业逻辑。
事实上，除了团购业务，美团其他众多业务都是后发而先至。理解后发优势，也成为今天理解美团的一把钥匙。
四、酒店战役：“平台战略”的秘密
酒店是美团另一个后发业务。
这个业务可以追溯到2012年，最初是团购业务上线了中低端酒店，之后，美团开始BD酒店直接接入线上交易。
美团之所以能跟携程这类垂直的在线旅行app抗衡（携程成立于2000年，当时已经是行业老大），核心在于它有更低的获客成本，因此能够向酒店抽更低的佣金，并更便宜地卖给用户。美团称，OTA获客成本在100元－200元之间，抽成10％－20％；美团获客成本只需要几元钱，抽成8％－10％。
王慧文说，这一点应该回到了美团战略的本质——“平台”，有外卖也有酒店，有电影票也有打车，有高频业务也有低频业务。
它的强规模效应在于，当有高频业务支撑，用户的使用频率就上升了，留存率也上升了，此时用户就有很大概率去使用一些低频业务，而它们往往能带来更好的变现。
用户贡献的生命周期总价值（Life Time Value）上升，这就足以支撑很多低频的、但利润好的业务。而当app有很多服务之后，反过来又让它更加高频，由此形成正循环。
“高频打低频”的方法论一度成为互联网的金科玉律和常见策略，直到上市前夕收购摩拜——一个还在巨大亏损的业务，美团依然屡试不爽。
作为后来美团出行业务的负责人，王慧文直言，共享单车这个业务赚不了多少钱，且经营成本高，收购它单纯为了获客，提升美团app的日活，因为它的打开频次高。
通常来说，美团和阿里一样，都被认为是典型的撮合商家和用户的“平台型”业务，但是论业务种类之纷杂，对用户流量“利用”之极致，美团仍无出其右。
王慧文在退休邮件中说自己“运气太好”，“不宜继续贪天之功”，或许是客观的，做生意本是如此。但回望中国互联网发展史，能在平台战略、后发优势、烧钱补贴三个如此重要的战略级打法上，都建立起成功方法论的人，恐怕也就只有寥寥几人了。如果王慧文不成功，那也实在是运气太不好了。
而回望中国当代企业家沉浮史，像王慧文这样具有极强方法论，又功成身退潇洒转身的人，或许也只能找到一个段永平。退休之后的王慧文，会不会也像前辈段永平一样，成为一个悠游于投资与生活之间的“追风中年”，目前还没有人知道答案。
参考资料：
《九败一胜》，李志刚，北京联合出版公司
《美团上市，影子王兴》，蓝洞商业，焦丽莎
《王慧文清华产品课》，王慧文
