原标题：低碳是一种战略：实现可持续商业模式的四步式创新循环
编者按：本文来自微信公众号红杉汇（ID： Sequoiacap），作者David Young，Marine Gerard，编译洪杉，创业邦经授权转载。
我们已经进入了一个商业新时代，在这个时代，要保持竞争优势，企业就必须转变其商业模式，实现可持续发展。公司领导人需要对这些可持续发展的挑战——以及全社会在应对这些挑战的过程中他们公司能发挥怎样的作用——有更广泛、更系统的了解，而许多盈利创新机会也蕴含在这些挑战之中。
能够称之为“可持续商业模式创新”（Sustainable Business Model Innovation，简称SBM-I）的公司，无一不是把环境、社会和财务三方面的优先事项结合了起来，重新构想核心商业模式，甚至改变了竞争的边界。
SBM-I的核心实践是迭代创新循环。每经过一轮循环，公司就获得一次规模、经验和市场份额的增长，同时还强化了自身商业优势、环境和社会效益。
拓展业务范围
如何实现这样的循环呢？首先要进一步了解公司所处更广泛的生态系统——利益相关者都有哪些，以及哪些环境和社会问题、趋势会对这一生态系统产生影响。与此同时，还要探索这一系统的问题、各因素之间的相互制衡，会对自己的商业模式有哪些潜在影响。这些步骤能让你发现一系列与环境和社会问题相关的业务薄弱之处，找到潜藏其中的商业机会。其中一些就是你专注于SBM-I的良好起点。
• 通过厘清更广泛的生态系统中各利益相关者的关系，辨别相应的社会问题，从而扩展业务范围。问问自己：谁是该系统中的关键利益相关者？哪些是重要的环境和社会问题以及趋势？利益相关者以及环境和社会问题如何直接或间接地影响商业模式的各个部分？
• 在这一更广泛的生态系统中对（当前或潜在的）商业模式进行压力测试。各利益相关者之间的相互制衡以及环境和社会问题如何限制或阻碍你的商业模式？该生态系统的局限性暴露出了自身商业模式的哪些薄弱之处？
• 推断趋势并构建实际使用场景。观察当下的环境和社会趋势，思考它们会如何随着时间的推移而演变。此外，构建实际使用场景，设想完全不同的、更极端的未来版本（而不是做线性趋势预测），从而扩展思维。然后，基于这些使用场景去思考：环境和社会问题可能会随着时间发生怎样的变化？利益相关者对这些问题的看法和态度又将如何？对整个生态系统和商业模式会有什么影响？
• 探索扩大业务规模，想象不同规模下的商业模式。假设你的业务在未来几年增长了三倍或五倍。彼时的突破点或机会在哪里？那时候你的公司会发生怎样的变化？风险和机会又如何呢？
• 识别创新机会空间或“战略干预点”（strategic intervention points，简称SIPs）。这些战略干预点就是企业可以着手的切入点，采取针对性措施和创新，从而改变利益相关者之间的相互制衡，产生积极的环境或社会影响，强化商业模式的薄弱之处，甚至创造新的商业价值机会。
创新，打造弹性商业模式
循环的第一步将引导你确定有可能获得经济回报和社会价值的机会空间。然后，你必须改变商业模式，或想象一个全新的模式，以便抓住这些机会。在这个全新构想的商业模式中，商业优势、环境和社会效益都将得到强化。
为了理解在实践中拓展业务范围是什么样子的，我们来思考这样一个假设情境：消费品制造公司陷入了一个现实的困境——塑料包装会对自然栖息地，特别是海洋产生有毒影响。对这一污染问题的关注在2010年代中期达到了一个顶点，因为有研究证实了这种损害。这一领域的行业领导者都非常清楚，塑料的收集、清洁、分类、回收和再利用的复杂性使得解决这个问题既昂贵又困难。因此，那些挺身而出，提供有效的、财务上可行的解决方案的公司，不仅会获得巨大的商誉，而且还有可能建立起高增长的业务。
但是要从哪里开始呢？要解决这样一个复杂、多方面的环境问题，创新努力和投资重点在哪里？在此介绍七个典型的商业模式，并以应对塑料废弃物挑战为例。
• 掌控源头。改变生产原材料以产生社会和环境效益。
• 掌控整个产品周期。通过掌控产品从生产线到回收的整个使用周期来创造环境和社会影响。
• 扩大社会价值。一方面扩大产品和服务的环境与社会价值，另一方面将定价、市场份额和客户忠诚度方面的优势转化成价值。
• 扩大价值链。利用客户或其他行业的合作伙伴的商业生态系统进行创新。
• 重新定位和区域化。缩短并重新配置全球价值链，更多为国内社会创造效益。
• 激发品牌活力。对产品或服务的环境和社会价值进行推广，以新颖的方式吸引用户。
• 跨界合作。与政府和非盈利组织合作，创建新的商业模式，以改善商业生态系统。
这七个原型可以作为你商业模式创新的起点，对它们进行调整、组合，开发出一个更全面的解决方案，从而解决与你的企业相关的环境和社会问题。
除了探索这七种原型中固有的可能性外，还可以从SBM-I领先者的经验教训中得到启发。他们将可持续性视为竞争优势的来源，制定长期战略，不断迭代和微调商业模式。这些公司还会积极使用数字技术，开启新的解决方案。
与价值和优势驱动因素联系起来
在循环的第三阶段，测试、迭代和完善你的商业模式理念或概念（第二步的结果），以确保它们将产生预期的环境和社会效益，并将这些效益转化为公司的价值和优势。利润率较低的企业无法投资于创新，更别提增强或扩大环境和社会效益了。
这一步的目标是不断评估和重新设计业务模式，从而不断提高业务的弹性和社会效益。以下问题可以帮助你度过这一阶段：
• 商业模式能否有效扩大规模？它能否在不降低收益的情况下被复制到你所有的业务部门或所服务的市场？
• 你的商业模式会让你的品牌或产品与众不同，并使其在市场上更具竞争力吗？
• 它是否会因为难以被他人模仿而降低商品化的风险？
• 它能否带来网络效应？例如，能否吸引那些“能让其他客户也感到不得不加入”的客户和供应商？
• 商业模式是否利用商业生态系统——包括更大的行业、价值链以及与你的产品、服务和实践互动的每个人——来获得优势和可持续性？
• 商业模式是否自然地创造了有意义的环境和社会效益？
• 即使在商业模式扩大的情况下，环境和社会效益是否仍能抵御长期变化的趋势？
• 该商业模式是否也能增加股东的回报？经济收益是否与环境和社会利益存在某种意义上的关联？
最后，这一模型是否体现了你们公司的宗旨？能否提高公司与员工、客户、投资者和其他利益相关者之间的参与度和忠诚度？
一家公司可以根据这九个问题评估自身商业模式，确定可以改进的地方，从而为公司释放进一步的优势和价值。
实现规模化
可持续商业模式创新的全部潜在价值，只有在新商业模式实现规模发展时才能达成；全公司、整个供应链、公司网络和生态系统中的人都参与进来，进一步扩大影响和优势。
为了实现这一目标，公司可以利用以下三点：
首先，在行业内或跨界与其他组织建立伙伴关系，可以帮助公司集中资源，填补能力差距，并打开新的市场。几乎90%的行业领先企业都以这种方式获得了发展的杠杆。
第二，数字技术可以帮助建立新的分销渠道，以极低的成本接触到以前没有得到服务或服务不足的人群。
第三，采用SBM-I的企业倾向于发展能够吸引员工的企业文化和领导力价值观。事实上，所有的领先企业都在愿景、目的或使命声明中明确提到了他们所要实现的环境和社会影响。
四步创新循环为企业提供了一种方法，在一个商业模式中系统地整合和解决了社会和商业价值结合的难题。大多数开始这样做的公司已经逐渐熟练掌握方法，优化其自身的商业优势。他们已经认识到要考虑环境和社会影响的重要性。现在，开始行动吧！
情报
#智商打造产品，情商打造公司#
为什么在提升“真正的”领导力方面，情商胜过智商？
▨ 成为卓越的领导者取决于你影响他人并使之跟随的能力。影响力中最重要的因素是关系，赢得关系的关键是赢得内心，而没有情商就不可能做到。
▨ 但是仅凭情商是不够的。实际上，它必须与智商保持平衡，这种平衡行为将通过你如何与团队合作来体现。
▨ 要成功领导智商高而情商略弱的员工，首先要清晰理性地阐明自己的愿景和策略取得他们的认同，然后大胆放手让他们去制定实现策略，甚至拥有产品开发的某些决定权。一旦满足了他们在智力方面的需要，就能赢得他们的心。
▨ 情商高的员工，多数会在广告、创意、客户服务、市场营销等岗位上出现。要领导好他们，领导者必须始终从心出发。他们需要价值观、愿景和使命层面的激励，并愿意追随；要鼓励他们的创造力；在他们缺乏勇气向你寻求支持时，要帮助他们克服恐惧。
▨ 要有效领导情商+智商相对平衡的员工，首先要诉诸于他们最深层的内心动机，但不要仅仅停在那里；同时要诉诸理性，以说明你的创业构想是可以实现的。如果他们也将之视为自己的事业，那么他们将成为你最佳的合伙人，共同走得更远。
#全面思考用户是如何与你的品牌发生互动的#
客户服务不是客户体验（反之亦然）
客户服务只是客户体验的一个方面，要把打造卓越客户体验放在首位，有以下七个建议：
▨ 培养一种关系心态，而不是一种交易心态。消费者不会因购买而产生品牌忠诚度，忠诚度取决于客户体验，而客户体验是由每个触点组成的。因此，应着眼于客户关系的整个生命周期。
▨ 主动了解客户的体验，以及他们希望成为什么样的客户。当客户致电出现问题时，大多数客户服务就会启动。相比之下，客户体验始于需求，要从头思考，客户基于什么样的“希望”选择了你的产品或服务，这是设计出色的客户体验的开始。
▨ 关注数据，关注ROI（投资回报率）。因为客户体验是战略性的，而不是战术性的，所以你需要知道价值的来源以及在何处浪费了预算。
▨ 要有实际资源支持客户体验打造，而不仅仅是口头。资源不仅意味着金钱和人员，包括承诺和评估在内的流程同样重要。
▨ 打造客户服务和客户体验之间的闭环。在客户服务和其他关键部门之间建立反馈循环，包括产品开发、销售、客户成功环节。
▨ 能够让客户的业务更成功。
▨ 也使员工的工作更轻松。
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