改造一个两万亿的市场，分为几步？
作者 | 汤一涛
来源 | Founder Park
公司：钢蜂科技
领域：物流信息化、SaaS、产业互联网、车货匹配平台
融资状态：A 轮 1000 万美元（2021.06）
主要投资人：金沙江创投、GGV 纪源资本、顺为资本
官方网站：
https://www.gangfeng56.com/
本期 Founder Park 的嘉宾是钢蜂科技的创始人 & CEO 石宇。
大学毕业后，石宇在互联网行业待了 10 年，做过产品和运营。互联网最擅长的事情就是改变生产关系，例如去掉中间商，例如让生产关系更透明。但当石宇带着这套互联网思维进入大宗物流行业之后，他发现，想要改变一个几万亿的市场，仅仅依靠重塑生产关系是不够的。
这不是问题的全部。更多的时候，只有用技术去改变生产力，才能带来效率的巨大提升。
石宇的这种思考，成为了日后钢蜂发展的基调。
• 互联网行业擅长改变生产关系，但进入大宗物流行业，必须要用技术改变生产力。
•你所做的事必须是刚性需求，是你身边的人会掏真金白银购买的需求。
•只有供给侧足够标准化，才能满足终端的个性化需求。
•钢蜂和车队之间，是一种「谈恋爱，不结婚」的关系。我们尽可能地高效服务他们，但不为他们是否赚钱负责。
•服务化是数字化改革的结果。服务是桥梁，连接需求和技术，把技术变成生产力，然后去解决需求
01
抓到客户真实需求
Founder Park：大宗物流其实包含了很多细分市场，钢蜂科技是如何做选择的？
石宇：我们关注了三个细分市场。
冷链运输，主要是冷冻食品。
基础建设原材料，比如工地里用的脚手架这些设备。
工业原料，比如有色金属、木材。
我们之所以选择这三个市场，其实有三个原因。
这几个市场在中国规模都很大，都是几千亿人民币的级别。
这三个细分市场，都是和中国的 GDP 高度相关的。冷链运输对应消费，基建原材料对应基建投资，工业原料对应出口，其实就是中国 GDP 的三架马车。
这三个细分市场背后的运营逻辑是趋同的。
Founder Park：创办钢蜂科技的时候，你看到了物流行业的什么问题？
石宇：我把这个问题总结为「供需皆苦」。
需求方觉得物流服务不可靠、经常出问题，同时成本还很高。而供给侧的小型车队、个体司机本身运营成本也很高，经常抱怨赚不到钱。
我们在这个市场耕耘几年之后，发现这个问题本质上是两方面造成的。
一方面是人工作业的程度特别高，物流过程中的每一个节点都需要人工作业完成。另一面是市场本身的需求变化，比如订单的小型化就对物流的敏捷性提出了要求。
Founder Park：具体来说，订单小型化会对大宗物流产生了什么影响？
石宇：从商流上来说，大家都觉得订单小型化是一件好事，因为供应链变短带来了更高的商流效率。
但短链对物流的冲击非常大，货物不再需要层层中转运输意味着物流的消费端变多了，车队的运输路线就会非常多，这是物流最怕的事。
比如说一个车队有 20 台车，这就是几百万、上千万的资产。车队肯定希望这些资产有很好的周转率，所以他们更愿意在相对有限的路线上运行，这样他们才能更好地回货，资产的周转率才能提高。但甲方的客户希望的是，它的物流需求能够被 100% 满足。
所以甲方和乙方是有天然矛盾的，甲方希望路线多、弹性大；乙方希望路线少、货量稳定。这个时候就是技术创新的时候，如果能够让每一个甲方的订单都交给那个最希望承运的车队，就会让整个交易效率提升。
这个说起来容易，但其实是一件非常难的事，对运力整合的要求非常高，靠人工作业几乎无法完成。举个例子，如果一个客户有几百条路线，每个路线上要找几个车队，就意味第三方物流公司需要找上千个车队。如果每打 10 通电话才能找到一个车队的话，就意味着需要打上万个电话才能解决一个客户的问题。更可怕的是客户的线路可能每周都在变化，这种过程需要不断地重复。很多物流公司都雇了大量的人打电话、找运力，所以他们的运营费用非常高，加上物流本身毛利不高，一年下来基本不赚钱。
另外一个问题是，这种人工方式提供的服务也不可靠。大宗物流对交付的严肃性是非常高的，可能就是因为一次物流问题就导致甲方客户丢掉上亿元的合同，物流公司本身也会受到客户高额的罚款。
Founder Park：钢蜂具体做了什么产品，来解决供需皆苦的问题？
石宇：我们企业内部最受欢迎的一个 AI 员工，叫「钢小蜂」。它背后是一套几万家车队和几十万个司机组成的数据库，每个数据库里的字段都会带有一些标签，比如路线的偏好、车型。钢小蜂可以分析这些数据，帮助人完成运力的整合。这就是通过机器代替人，一方面降低成本，一方面让整个交付的可靠性提升。
我们关注的另一个点就是 AI 能不能代替人工完成复杂运输过程的管控，比如我刚刚提到的冷链运输。冷链运输最怕的问题就是货物在运输过程中失温，往往可能造成几百万、上千万的损失。
很多物流公司会雇佣相当多的人 7 x 24 小时监控温度变化。这个场景其实就有两个问题。第一，雇很多人是非常昂贵的。第二，即使雇了很多人，也解决不了失温的问题。因为订单量非常大的时候，人根本看顾不过来。而且 50% 以上的运输都发生在夜间，值班人员很容易会睡着。
于是我们开发了一个机器人叫「冷链哨兵」，来监控温度的变化。相对于人来说，它有更快速、准确的判断能力，可以根据各种因素判断温度波动对货物安全的影响，然后用 AI 电话的方式进行早期干预和预警。从实际效果来看，它可以降低 90% 的失温概率。
Founder Park：你认为虚拟员工最终会通向何处？会替代人吗？
石宇：刚才提到的钢小蜂，它在最开始出现的时候，解决的是单点问题，比如车辆位置监控、订单的高效识别。但我相信 AI 最终会把物流交付的链条全部串联起来，从需求分析、运力组织、订单分发、运输过程结算到最后的清算。这也是我们现在正在研发的东西。
其实我们一开始也纠结过要不要直接研发一个全链条的产品，但我们最终评估下来，这样做的风险非常高。技术研发是一件失败率很高的事情，甚至比创业本身的风险还高。所以我们选择把每一个单点做好之后，再尝试把它们串联起来，我觉得这才是比较靠谱的方式。
至于 AI 会不会替代人，我觉得是一个程度问题。所有重复性的劳动、需要快速判断的工作以及依赖经验的事情我觉得都可以被 AI 替代，但它不能代替的是人与人之间的情感连接，AI 没有办法考虑多方利益、权衡情感。
《连线》杂志的前主编凯文·凯利（Keven Kelly）说过，未来的人如果不想失业的话，一定要去做那个能够和 AI 协作的人，而不是被 AI 代替的人。因为不管 AI 做得多好，它都会需要和人协作。比如在我们公司，虽然钢小蜂有很多技能，但还是需要人来和客户建立情感连接，真的有问题的时候还是需要人起到缓冲的作用。
Founder Park：你在创业的时候，也有没抓到客户真实需求的时候吗？
石宇：有，其实我们犯了很多错误、在泥坑里摔得鼻青脸肿之后，才有了今天这样一个机会。
2019 年公司刚成立的时候，我们做了很多 SaaS 产品。当时我们觉得自己将会颠覆这个行业，结果被市场狠狠教育了一顿。东西卖出去了，也带来了很可观的收入，然后疫情就来了。到 3 月份开始复工的时候，我就发现客户不太需要我们的产品了。因为那个产品解决的是车队的运营效率问题，车队没活干，自然也就没有效率问题了。
那个时候车队希望解决的是交易效率问题，就是你能不能给它带来运输量。所以从 2020 年 5 月开始，我们决定先从自营业务做起，为甲方客户整合运力资源，解决他们交付严肃性、可靠性和成本的问题。同时使用更好的调度规则去提升乙方车队的周转率。
所以如果没有当初 SaaS 的挫败，我们可能还在这个事情上打转。当然我们现在也在推出 SaaS 产品，但和当初不同，我们现在的 SaaS 是和现有的业务场景高度融合的，解决的是业务场景里非常具体的一个问题。
其实我们的挫折来源于产品不适用于场景，不代表你做的东西不好。这件事给我们带来的教训就是，做任何事情都要有敬畏心，你应该首先敬畏的是这个场景——你找的场景对不对、是不是真实存在的，然后你才有可能把事情做成。
Founder Park：钢蜂是怎么找到第一个客户的？
石宇：我们的第一个客户做的是工地配送，就是在大型客户的平台上接单，工地需要什么他就配送什么，比如螺纹钢、脚手架。
因为数字化的关系，很多物流节点都被充分标记出来了，像交付时间、准时率等。这就带来了两个问题：
1、响应时间非常短，一个订单通常只有几个小时交付时间。2、交付的严肃性非常高。接了单如果没有按时送到，就会面临几倍的罚款。
响应时间非常短，一个订单通常只有几个小时交付时间。
交付的严肃性非常高。接了单如果没有按时送到，就会面临几倍的罚款。
这个客户面临的场景非常有意思。他要在几个小时内交付订单，同时他自己没有存货，等于是一个纯供应链公司，要实时到市场去采购、再送到目的地。这是一个非常复杂的决策，他首先要看哪里的货最便宜，然后还要评估自己有没有能力送过去。这种临时性的订单虽然风险高，但是毛利率也比计划型的订单高很多。
于是这个客户就找到了我们，希望解决运力的问题。这个事情说起来容易，但背后的难点在于运力组织的效率能不能得到本质提升。所以我们让 AI 参与了进来，用技术改变运力组织和订单分发的效率，尽可能减少人工的参与，让整个交易变得更可靠。
最开始我们只能承诺上海市范围内的任一采购可以配送到任一建筑工地。经过一段时间的努力，我们可以保证整个华东地区都能为他提供服务。
02
解决最后一公里
问题的关键，
是服务的标准化
Founder Park：大宗物流行业，也存在「最后一公里」的问题吗？
石宇：是的，我们现在所做的生产资料物流其实就是在做「最后一公里」，我们的货物基本都是配送到终端，要么是工地，要么是工厂，或者是冷链的商超。
最后一公里的难点在于，收货的终端非常分散，而且通常不会计划性采购。这样带来的问题是运力会高度沙化，就是说运力构成的颗粒度非常小，可能会有各种各样的因素影响司机接单的积极性或者偏好。
另一个难点在于，当你为终端提供服务时，终端的需求是多样化的。这个时候就需要供给侧变得非常标准化，才能满足终端的个性化需求。
Founder Park：服务的标准化和个性化听上去似乎有点矛盾，你是怎么理解这个问题的？
石宇：如果你的供给侧是非标的，那满足客户的定制化需求会是非常低效的事情，所以首先实现供给侧的标准化。
我举个卖包子的例子。假如说你有 20 种馅的包子，你的目的是让每个客户买到他喜欢的包子，你就要计算每种包子每天的数量。这个生意的核心在于，你能不能建立一套能力，当你有需求的时候，快速把客户要的包子蒸出来。
这个事情的难点是，你要让供给侧变得非常高效和标准，否则等你蒸出来客户早就走了。传统的方式是把所有包子都蒸出来，客户需要的时候热一热就可以吃了。但是技术创新带来的可能性就是，它可以改变生产力。就是说，从原料采购到产出一个热包子，你可以非常快速地完成整个链条。不管客户想吃什么馅的包子，我都可以非常快速地满足。
同样的，无论是冷链哨兵还是钢小蜂，它们起到的作用就是当客户产生需求时，我可以用最快的速度整合运力，完成供需间的对应关系。这个速度其实就是在不断完成供给侧的标准化。它所用的方式不是把所有包子都蒸出来等大家来买。标准化不是这样的，标准化是用技术的创新贯通整个作业流程，那么当客户产生需求的时候你就可以去满足。
Founder Park：但是在实际生产中，可能还是会有很多客户突然冒出来的需求，应该如何去满足他们？
石宇：你所提供的服务本身还是有一个弹性的范围的，这个范围很重要。如果你的范围是无限的，就意味着你供给侧整合的能力是无限的。但通常来讲，这是不可能的。
还是回到包子铺的例子。你已经可以非常快速地做出各种包子，但是客户今天突然提出来说要喝汤，这其实就是客户产生了新的需求。这个时候你就要思考，你要解决的问题，和客户所谓的需求的相关性到底是怎样的？
今天客户想喝汤，如果明天又想吃牛排呢？这就超出了一个包子铺的能力，你可以以后慢慢扩展能力，但是在以年为单位的周期里，你需要聚焦在少数的事情上。我们之前犯过这样的错误，什么事情都想做，结果没有一件事做好。
钢蜂目前只做三个品类，就是基建原料、工业原料和冷链。这三个品类就已经是两万亿的市场了，你每改善 1%，就意味着创造了 200 亿的价值，这其实就已经是一件功德无量的事情了。
最终，你还是需要在一个有限的范围内，去响应客户的需求。
Founder Park：同样是做物流行业的运力整合，你觉得钢蜂和满帮的差异在哪？
石宇：其实我们和满帮没有什么竞争关系。
第一是我们面临的客群有显著不同。钢蜂服务的还是中大型的货主企业和物流企业，满帮还是以服务中小型企业为主。
然后在供给侧我们所使用的运力还是以车队为主，满帮还是有非常多的个体司机。
我们的逻辑在于，基层的组织化是人工智能应用的一个前提，否则对人工智能的要求就会非常高。从运营逻辑上说，我们希望和车队建立一种「谈恋爱，不结婚」的关系。就是尽可能高效率地服务车队，但不为他们是不是赚钱负责。这其实就是和很多「大车队」模式的差异。大车队模式是说，你一定要听我的调度，但你要是赔钱了我也会负责。对钢蜂来说，一是我们没有能力去配给人家；二是我觉得人工智能的发展也未必建立在这种模式上。
钢蜂想做的还是尽可能提高运力组织的效率，让车队在接我们订单的时候觉得舒服，有助于真正改善他们的周转率。建立一个非常强劲的运力体系去实现运力的高效组织，这件事很多人已经干得非常好了，我们再干也没意思，也做不过人家，所以就不妨去看看有没有另辟蹊径做一个事情的可能。
Founder Park：你觉得钢蜂的竞争壁垒是什么？
石宇：竞争壁垒目前是两方面。
一方面是业务场景带来的生成解决方案的能力，就是你能够不断地去发现细分市场里一些具体的问题，这个能力其实是很难获得的。同时生成解决方案是一个非常艰辛的过程，不是一个特别容易跨越的鸿沟。
另一方面是运力资源。获得车队资源的难点在于，你很难通过地推的方式去获得。因为你只能找到司机，找不到具体的决策人。钢蜂很幸运通过一些方式很快地把推广的工作快速在线上完成了，这样我们就建立了一个由几万个车队组成的运力池。这是一个非常宝贵的数据资产，会成为一个阶段性的壁垒。
那真正的壁垒是什么？是技术。其实市场已经提供了很多现成的底层技术，但真正的难点在于你该用什么样的体系去使用这些技术。
我们做语音识别的时候，碰到的问题就是不同地区、不同细分行业里的人，说一个词意思是不一样的，就需要我们自己建设一套识别模型去实现。你可以买到现成的底层技术，但是这套解决方案是买不到的，只能自己做。
你每做一个点，它就会成为你壁垒中的一块砖。当你有一天把市场中的所有问题都解决掉，组合成一个新的东西的时候，就来到了一个量变到质变的过程。最终一定会出现一个人工智能的产品，重塑整个行业的运营模式。
壁垒不是一个自上而下建起来的东西，它一定是从地里面长出来的。
Founder Park：很多行业数字化改革的结果，就是用服务化重塑了行业。你觉得物流行业也会是这样吗？
石宇：对，我觉得是这样。其实服务化所带来的价值，就是把技术的应用变成一个服务去输出。这是一件特别重要的事，因为一方面有技术，一方面有需求场景，但中间少了的东西，那就是产品和服务。
你可以把服务理解为桥梁，它连接了需求和技术，把技术变成生产力，然后去解决需求。
03
年轻人、狼性、好的人才
Founder Park：现在很多货运司机好像年龄都偏大一些，是不是新一代的年轻人已经不想从事这个行业了？
石宇：能否吸引年轻人到这个行业里工作，其实这是行业里所有从业者都要面临的一件事。
年轻人最讨厌的事情是什么？很多年轻人不愿意去工厂当工人，更愿意去做外卖骑手或者开网约车，因为这种生活更自由。他们自己有一定的决定权，可以决定今天是工作还是休息、一件事情应该做到什么程度。
所以物流行业要解决年轻人进入的问题，很重要的一点就是——在保证服务可靠的情况下，尽可能对他们友好一点。我觉得这其实是技术创新需要解决的问题。如果人本身和技术、流程、管理是对抗性的关系，就很难解决服务效率的问题。
当然所有从业者都希望效率提高，但还是要去顺应这些年轻人的人性，让他们在自由的情况下发挥作用。我觉得这是所有的行业从业者都要面对的一个终极拷问——如何让你行业内的从业者保持年轻化？否则的话，老龄化会让很多技术创新都难以落地。
Founder Park：谈到顺应人性，钢蜂科技的管理风格是怎样的？
石宇：首先我们是没有没有 996 文化的公司，从成立到现在从来没有强制过员工 996。
然后我也和很多人交流过狼性的问题。我觉得像军队一样去管理一家公司是不可能的，你的员工、外部的合作伙伴、供应商，他们都不是你军队里的部下，他们和你是合作关系。
如果用军队的方式去管理一家公司，会面临的问题就是管理成本会非常高。军队强调效率，成本没有那么重要。但是对公司来说，效率很重要，成本也很重要。所以用狼性的文化去管理公司，我觉得第一不能有好的人才结构；第二大家会处在非常讨厌工作的状态。
我以前也打过工，知道讨厌工作是什么感受。我其实希望能够创造一个自由的环境，这样才会有更多有创造性的人才加入钢蜂。
Founder Park：你心目中好的人才，会有什么样的特质？
石宇：按照先后顺序，我觉得有三个层面。
最重要的是勤奋。因为大家现在都受到很好的教育，不太存在谁比谁傻的问题，差距往往来自于勤奋程度。你投入更多的时间，你就会比别人好。
第二个是对自己的要求。
第三个是韧性，就是能不能正确地去看待挫折。我觉得这个蛮关键的，因为给员工做心理疏导其实是一件非常高成本的事情，而且等到你需要给一个员工做心理疏导的时候，通常已经晚了。
所以第一个勤奋，决定了这个人是不是能够进步。第二个要求，决定了他有没有进步的意愿。第三个韧性，决定了他在高昂向上的时候没有问题，在备受挫折的时候也不会放弃自己的工作。
Founder Park：对大学生创业，你有什么建议吗？
石宇：可能很多大学生会吐槽我，但我还是有两句话要说。
第一是大学生创业要非常非常谨慎，因为创业本事是一件失败率极高的事情，90% 的公司会在创业的前三年死掉。它对于你的社会资源、资源整合能力、承担风险的能力，都是一件要求极高的事。如果你本身有一定的资源，不妨去尝试。如果只是有个想法、有冲劲的话，那我建议你谨慎考虑，不妨先观察一下。
第二点是我有两个感受想要分享。
1、你做的事必须是刚性需求。它绝对不能是一个想象出来的需求，它应该是你和你身边的人都会花真金白银去买的需求，这一点非常重要。
2、你所做的这个事情的场景一定要符合你所设定的商业逻辑。举个例子，比如说你要在路边开一家奶茶店。如果这个路边车流量很大、但没有行人的话，你的奶茶就不可能卖出去。因为没有人会停车下来买奶茶，只有走路的人会买。
这个不是奶茶的问题，是场景本身的需求和你提供的服务不匹配。
Founder Park：钢蜂成立已经三周年了。站在这样一个时间节点，钢蜂对未来有什么样的规划？
石宇：未来长期要做的事情，其实就是提高自身的效率，提高行业的效率，通过技术的创新给行业带来改变。
眼下我们很重要的一件事就是投入更大的研发力量，让我们的人工智能产品发挥更大的作用。所以未来的 1-3 年内，只能有一个关键词的话，就是技术落地，我觉得这是最重要的事。
*以上嘉宾观点不代表 Founder Park 立场，也不构成任何投资建议。
公司简介
钢蜂科技
通过信息化产品（SaaS）和交易平台服务（货源、车后市场等）为中小型物流企业赋能。
钢蜂科技是一个大宗货物智能化运输平台，为中小物流企业提供的 SaaS 服务，解决物流企业车辆、司机、订单管理和外部协作等方面的痛点，提高企业客户内外部协作效率和降低运营成本，提升客户物流运营标准化和数字化水平，增强其盈利能力。
北京大学 MBA 硕士。长期从事大宗物流行业，曾任找钢网胖猫物流总经理、冷链马甲 CEO 和中交兴路副总裁。
