头图来源｜视觉中国上市之后，每日优鲜反而加速走向衰落。正在业务重组中的每日优鲜，将会迎来怎样的结局？
文｜ 刘炜祺编辑｜米娜
8月底，一笔被低调处理的价格为3000万元的收购案，处处透露着不寻常。
这笔交易是，每日优鲜悄然将旗下便利购业务以3000万元的价格，出售给深圳友朋智能商业科技有限公司（下称友朋）。
作为卖方的每日优鲜，正陷入资金链断裂的危机中。资金如能到账，对公司而言，如同雪中送炭，但公司至今未官宣这笔交易。
同时，更令人纳闷的是，此次收购便利购业务的友朋创始人王安永曾在微信群聊中明确表态称，“我刚刚花3000万并购了每日优鲜便利购1.4万台设备，我求你，你疯了吧。”
对此，8月23日，每日优鲜创始人徐正对《中国企业家》独家回应称，对王安永的言论并不知情。他还表示，目前公司“正在紧锣密鼓地推进业务重组方案中”。
来源：受访者各方的低调态度，让这笔收购疑点重重。据天眼查显示，每日优鲜旗下的便利购共完成了两轮融资，融资金额累计1.97亿美元，约合13.47亿元人民币。如今以3000万元卖出，实属“贱卖”。一位便利购业务负责人对《中国企业家》表示，便利购1万多个点位，1万多台设备，以及团队、客户资源等价值远不止3000万元。
更令人疑惑的是神秘的买家——友朋，这家并不被外界所熟知，提供智能零售终端+SAAS服务的平台型互联网企业。据公开信息，友朋最近一次融资是在2018年11月，它获得了金山安全（猎豹移动）、万利加集团3000万元的A轮融资。
据悉，王安永于今年7月中旬就进入了每日优鲜便利购，开始逐步接手团队和各项业务。
突然的进入，让很多便利购员工震惊，他们对《中国企业家》表示，在此之前，徐正或曾斌等公司管理层，甚至未曾对团队公开说过会被收购一事。
“很突然，公司就没了，就被卖了。”上述便利购业务负责人表示。
8月1日，王安永在每日优鲜内部宣称，正式接盘便利购。此后，他跟便利购的团队口头说了一些关于员工福利待遇的事。但半个月后，随着各项业务交接完成后，上述便利购业务负责人称，“王安永态度转变，很多便利购员工至今没拿到新公司的劳动合同，员工不知何去何从。新公司也没有给员工发放薪资，他们的社保公积金也全部断缴。”
对此，该便利购负责人感到心灰意冷，“很多管理层其实都离职了，谁都不想在烂摊子上徘徊。但打拼这么多年，让兄弟们灰溜溜地走，挺对不起他们的。”
但更受关注的是，这笔3000万元收购款将用于何处？据上述人士透露，前期收购方只付了50万~100万元，后续尾款是否全部到账不得而知。一位正在进行劳动仲裁的便利购员工对《中国企业家》透露，7月25日，劳动仲裁的执行法官曾告知其便利购冻结账户中只有5000块钱可执行款项。到8月3日时，该账户进账6万元，如今该员工已顺利拿到欠薪。据悉，近期多名每日优鲜员工和供应商都声称自己拿回了欠款。
另外，上述便利购负责人透露，“目前设备的收款账户已经换成新公司的账户，这意味着收购完成了。”
如今看来，每日优鲜的这场败局，似乎有了一线生机，这愈发让人好奇徐正口中的业务重组方案，究竟会为每日优鲜书写一个怎样的结局？
来源：官网截图聪明的大脑难理解菜场的喧嚣
在每日优鲜内部，徐正是绝对的权威，大部分时候他的决定不容置疑。
徐正是15岁就考上了中科大少年班的数学天才，在联想一路晋升为最年轻的事业部总经理，超高的人生起点和智慧的大脑，这导致很少有下属能够说服徐正。
“你获得的信息肯定没他多，你有时候也不知道他在想什么。所以你跟他探讨一些当前面临的问题时，他可能会没兴趣，甚至可能听不进去。又或者他觉得他都知道，这就很麻烦。”一位曾在每日优鲜战略规划部工作的高管对《中国企业家》称，徐正是属于强输出的人，不会特别有耐心，发现问题后也不会耐心地去交代，“可能说两句没耐心了，就直接开始喊了，经常会说这个问题这么简单，你们怎么会犯错？”
所以，徐正对公司的控制力极强。上述战略规划部高管认为，在某些赛道上，创始人控制力强是一件非常对的事，把战略性问题想明白，中高层全力以赴去执行，只要不犯特别大的原则性的错，这辆战车会非常有战斗力。但生鲜赛道并不是这样的一个行业，因为生鲜环节众多，需要集体智慧去发现问题解决问题，组织上也要充分授权，做到责权利到位，“而不是一个智慧的大脑，突然想到一个闪亮的点子，就能解决问题”。
每日优鲜创始人徐正。摄影：邓攀这样的结果就会导致群体失聪。据上述高管观察发现，在解决企业问题时，会议上中高层都会认真吸取他的想法，之后都会打个对折去做。主要是决策层想到的东西经常是听起来很美好，但实际上并不切合实际，很难达成。大部分人以交作业的心态，首先保证完成任务，这导致最终成果也会被打折。
即使有问题大家也不敢说，“徐正是销售管理思维，比如让你下个月背1000万元任务，你如果说有问题，他只会给你加码。”当目标下达到基层时，已经层层衰减得很厉害，“很多事情，我看到的几乎是白浪费精力了。”上述高管表示。
比如，每日优鲜曾经上过水产项目，在全国建了很多水产仓，并投入很多钱在仓内修了很多鱼缸，用来养活海鲜。但最终这件事的收益非常小，就又把鱼缸拆了。还有一段时间，每日优鲜尝试咖啡业务，因此购置了很多咖啡机，但仅仅上线两个月就下线了，闲置下来的咖啡机被堆放在仓库中无人处理。钱烧了，业绩没提升，留下一堆闲置物品。
上述战略规划部高管也很难说清这一地鸡毛，究竟该归咎于谁，“每日优鲜管理层起点太高，没一个弱的，怎么去规划体系，怎么去做系统，他想的东西好像听起来也有道理，你不去试你不能说他是错的，对吧？”
“生鲜行业原本就是夫妻店、农民从田间地头送到批发市场的生意，你养这么多高薪人员，它的价值产出并没那么高。”一位在每日优鲜负责采购业务的负责人表示，零售行业需要脚踏实地把每一件小事做好，而不是谈概念、谈理想、谈抱负。
人员组织存在的问题，徐正自己也意识到了。在2021年战略会上，徐正在会议上分享自己心得的时候称，“我们已经是小企业犯大企业病了。”但奈何此时，大势已去。
很多核心管理层都感慨，徐正本人能力极强，工作十分拼命。曾经他跟一个新业务团队开会一直开到凌晨五六点。事后大家在讨论这件事时，有人说：“这不算啥，以前他都是连轴转，曾经开过将近48小时的会。”而且开会的时候，他基本就是吃盒饭，就是最普通的几十块钱的盒饭。
很多管理层私下讨论时，对徐正的一些做法，评价最多的就是他太过于重情义，太重感情。一位每日优鲜合伙人对《中国企业家》表示，“你从结果也能看到，比如像华南有些地方该关就关掉，留着干吗？”一位零售云副总裁级别高管也认为，上市前后，徐正对王珺、孙原、李漾等人的任用和快速切割时做的有点犹豫，太过感情化。
但更多人是在为他惋惜，“他可能差点运气。”上述合伙人透露，如果今年3月份跟京东的合作能够达成，又是另一番景象。“当时，京东的一些货都进到每日优鲜前置仓了，合作已经比较深度了，但最终还是不了了之。”
据《晚点LatePost》报道称，收购每日优鲜的提案在递送到京东核心决策层后被否决，但京东还是为每日优鲜提供了1500万元货品支持，以缓解每日优鲜供应商断供带来的缺货危机。
但接触过徐正的人都不相信，徐正会是卷钱跑路的人。上述零售云副总裁级别高管称，“他没出来回应，没有出面解释，可能是他也不知道该如何面对吧。但卷钱跑路，都是网上对徐正的误解，他比任何人都想做好每日优鲜。”
如今，除了员工、供应商、投资人，大梦一场的还有这些每日优鲜的管理层们，随着公司股价跌破1美元，他们手中大量的期权股票犹如废纸般。如今眼看楼塌了，众兄弟们的富贵也随云散。
放权的徐正和年轻高管们
多位每日优鲜高管及员工都曾透露过，上市前后，有那么一段时间，徐正对公司业务多少有些放权，“退居二线”。一位副总裁级别的管理层称，“他和曾斌两个人创业多年终于上市了，肯定是希望有一帮职业经理人在前打拼，两个人去管战略。”
每日优鲜联合创始人曾斌（左）和徐正。摄影：王攀徐正放权的一个细节是，每日优鲜L2层级的一位负责人称，在2021年下半年的一次L2层级以上的高管会议上，徐正曾半开玩笑地说，“上市之前为了准备外语，半年时间没有管过公司。”
但另一位每日优鲜合伙人对此澄清说，“会议上说学英语是玩笑性质，放权是放了，但为了学英语是扯淡，当时主要是在忙IPO的事情。”
所以上市前后，徐正将每日优鲜的主要业务下放给三位1988年前后出生的年轻高管手中，其中，李漾任主商城的CEO兼CTO，孙原任智慧菜场的CEO兼COO，王珺任零售云CEO兼CFO。“公司三大主要战略业务交给这三人，说明徐正很信任他们，反而原来跟着一起奋斗的联想老同事沉默下去了。”一位零售云前端业务负责人对《中国企业家》表示。
跑了几个月后，这三大业务的表现都不及预期。但很难说清楚，问题究竟是出在三位年轻的管理者身上，还是业务本身问题，抑或是大环境恶劣所致。
通过访谈多名每日优鲜高管及员工，这三位管理层的人物性格在他们口中是这样的——李漾出生于1989年，曾经是联想的管培生，也是徐正在联想佳沃的老部下，他追随徐正多年，深得徐正信任。当时，内部很多人都觉得李漾会是徐正的接班人。一位李漾的下属认为，李漾本人风格很犀利，学习能力很强，斗志旺盛。但他本人说话很冲，做事也有些激进。他印象最深刻的是，有一段时间李漾团队非常疯狂，很多决策安排，上午刚有个思路，下午就要出方案，晚上通宵达旦就要落实下来。“虽然市场是瞬息万变，但也没必要快到这种程度。”该下属称。
孙原是90后女高管，曾经在霸菱亚洲做PE投资，之后加入每日优鲜任CFO。据每日优鲜智慧菜场采购部高管透露，孙原是一个很有个性的90后，上班也穿得很朋克。但其下属称，孙原更擅长融资，对整个公司运营并不算擅长。负责菜场业务初期，因为是完全创新的板块，大家都不知道怎么做，就时常召集大家开会讨论，但最终可能也没有讨论出一个特别明确的想法。
这三位中争议比较大的是王珺，王珺也是投资人背景。之前曾就职于远翼投资、CCB国际，曾是每日优鲜B+轮投资人。在每日优鲜融资历程中，王珺跟徐正一起拼杀过，帮助徐正拿到过大额融资。但据接近王珺的一位下属表示，王珺有些年轻气盛，心态偶尔有些膨胀。
每日优鲜上市后，市值一直不被市场看好。上市一周后，公司内部开会复盘，讨论为什么市值表现不佳。据当时在会议上的一位高管回忆称，作为CFO要对市值管理负责任，当指责王珺时，王珺就发火了，然后摔门就走，之后休假了一个月。到2021年10月国庆期间，王珺便离职创业了。一位合伙人很隐晦地表示，“内部也会有一些斗争，反正有些家务事不好在外头讲。”
去年10月前后，每日优鲜管理层大调整，李漾、孙原等高管也逐渐淡出。据一位每日优鲜采购部工程板块的负责人称，上市后不久，他们开过一个战略会议，主题是超市提效，菜场加速，零售云扎根。会上，徐正任命李漾和刘澍为主商城联席CEO，要求他们把履约成本降下来。但最终结果并没有太大的成果，这之后刘澍被调到一个很偏的部门，逐渐边缘化，李漾则在年底离职创业。“离职原因也没有一个特别公开的、大家都认同的说法。但事实上他接手主商城一年，还是没解决根本问题。”
一位每日优鲜战略规划部高管认为，徐正本人非常自信，且能力相当强，这让他倾向于大胆启用年轻人任高管，因为他认为年轻人在创业过程中更有拼劲。但零售行业历史能够追溯到上千年，这并不一个新生事物，全靠年轻人的拼劲不能解决核心问题，“还是要有经验，零售是有一些商道在里面的。”
多位核心管理层都表示，不能将每日优鲜发展失速的过错，归咎于这些年轻的管理层身上，因为每日优鲜几乎只有一个决策者就是徐正，“真正做决策的还是徐正，这几位高管都是执行者。每日优鲜不是执行的错，主要还是战略的错。”上述每日优鲜战略规划部高管表示。
有意思的是，如今留下一起收拾烂摊子的人，还是徐正原来联想的那帮兄弟，包括联合创始人曾斌和智慧菜场业务负责人郭琦。
摄影：邓攀冲量上市带来的反噬
2020年年底，每日优鲜CFO王珺和陈希牵头成立了Day one项目组。据悉，该项目组由每日优鲜资本部牵头、各部门骨干组成，旨在帮助每日优鲜在海外二级市场上市，打通公开市场融资渠道。
为加快上市进程，该团队持续两个月超负荷工作，在极短的时间内，完成业务梳理、财务事项处理、资料编写、300余位投资人沟通等上市准备工作。
2021年上半年，徐正同样把绝大部分精力放在推进每日优鲜IPO进程上。为此，他提拔原便利购CEO李漾为主商城CEO，并放权李漾执掌主营业务，徐正只负责把握大方向。但李漾每周都会跟徐正单独汇报，每个月也都有专门的合伙人会议做整体汇报。在徐正的授意下，上市前每日优鲜的一个核心动作就是提升用户体验。在李漾和刘澍的牵头下，内部发起了以“优化用户体验”为核心的“淮海战役”，口号就叫“大搞体验”。
其中一个动作就是前置仓直营化。将外包出去的前置仓全部收回直营后，在服务侧和产品侧，履约团队做了很多改革和调整，补充了很多符合用户需求的产品及服务。财报显示，2021年Q2，每日优鲜通过对鲜肉、鲜鱼、鲜蛋、鲜奶、鲜菜、鲜果、鲜花等生鲜品类的持续优化，以及与快消领域头部品牌、网红品牌的战略合作，其客单价同比增长2.6%至96.1元。
来源：受访者此外，据未来消费报道，当时李漾还曾提出，2021年年底前要在华北和华东开出15家1000平米左右的大前置仓。一位主商城核心管理层对《中国企业家》表示，最终因为MVP（最简可行化分析）产品模型没跑通，单量没达到，只在北京建了一个试点就放弃了。据悉，一个大前置仓的成本是普通前置仓的3~5倍。
这些都带来了一个问题——成本的增加。“这涉及很多维度，如果单从调节商品结构来说，意味着要去开发很多新品，就会存在大量试错，就要投入，这不可避免的要烧钱。”一位每日优鲜合伙人对《中国企业家》表示，即便如此管理层还是要这样做，因为“大搞体验”的最终目的是为了提高订单量，冲击上市。
为冲击上市，据《晚点LatePost》报道，2021 年上半年每日优鲜加速烧钱，发“满199 减100” 的大额优惠券，每月在抖音等渠道花 2000万元买流量，用半年时间将订单量冲到年初的两倍。
此外，一位战略规划部高管对《中国企业家》透露，2021年4月每日优鲜为了冲量，同时在做增量市场，通过扩展物理门店、地推、营销等手段拉动数据增长，投入力度巨大。上述合伙人也证实，这次“投入不少”。一位零售云负责人则透露，“最夸张的时候，一个月好像烧了两三个亿左右。”据财报显示，为了拉新及留住用户，2021年Q2每日优鲜的销售和营销费用同比增长125%。
冲量的效果很明显，财报显示，2021年Q2每日优鲜净收入同比增长40.7%至18.9亿元，GMV同比增长35.4%至23.1亿元，订单量同比增长32.2%至2380万单。
“不这么搞，可能就上不了市。”上述合伙人表示。
据《晚点LatePost》报道称，2021年6月24日，每日优鲜创始人徐正突然提前结束投资者路演，宣布隔日上市，比原计划提前了四天，募集资金3亿美元。因每日优鲜在资本市场的惨淡表现，叮咚买菜临时削减募资计划，从3亿美元减到8000万美元，每日优鲜因此比叮咚买菜多募集2.2亿美元。
对许多核心管理层来说，提前上市的决定非常突然，“我是被突然通知的，全公司知道具体细节的不超过4个人。”事后，该合伙人表示，“事实结果证明很明智，否则7月之后就上不去了。”
2021年7月之后，因为中美资本市场监管风暴，大量企业暂停赴美IPO。中概股在美遇冷，股价跌跌不休，幸运上市的每日优鲜不幸地遇到了资本市场上中概股最惨的时候。
而冲量上市也给每日优鲜带来了反噬。“一个季度就验证了，这种增量带来的是亏损加剧。”上述战略规划部高管称。
财报显示，由于向用户提供的折扣、优惠券及激励增加，2021年Q2每日优鲜毛利率仅为7.5%，而2020年同期毛利率为21.3%。2021年Q1，每日优鲜净亏损达6.103亿元，同比扩大213.46%；Q2净亏损达14.332亿元，同比扩大321.8%；Q3净亏损9.74亿元，同比亏大101.66%。
驶向冰山的巨轮来不及掉头
每日优鲜上市当天，股价大跌25%。据一名核心管理层回忆，当天上市酒会结束后，徐正就一直在看开盘后的股价走势。第二天到公司后，徐正对大家说：“不要太过担心股价，我们把业务做起来，市值自然会升起来。”这番话让团队受到了鼓舞，大家内心里都觉得公司没问题。
但2021年6月之后，国家整治互联网平台反垄断，中概股在美遇冷等一系列事件发生后，很多机构都在不断收缩，减少融资动作，资本市场发生的巨大变化都反馈出一个信息：资本越来越谨慎了。
但过去八年融资超百亿的辉煌战绩，让每日优鲜从管理层到基层员工都过于乐观，他们并没有立刻清醒地意识到风险的降临，更没有预料到几个月后，每日优鲜会因为资金链断裂分崩离析。在上市后，手里有钱的每日优鲜决策层，仍然希望能够通过扩大市场来解决企业的系列问题。
摄影：王攀2021年下半年，每日优鲜的战略重点变为用户策略调整和寻找第二曲线。
去年9月，一个新的用户策略调整项目“高高用户”成为内部的战略重点。为此，在运营副总裁王成带领下，内部特别成立了用户体验组、客服组等。该策略的核心是精准定位高客单价和高复购的客户群体，进行精细化运营，以改善营收结构，实现盈利。同时通过不给低客单用户发券、增加包邮门槛等方式，逐渐筛选掉低客单价用户和薅羊毛党，进行用户分层。但在实际执行过程中，却存在很多悖论。“当时公司宣称要上岸，要挣钱，但我认为这是犯的一个最致命错误。”上述每日优鲜合伙人表示。
“获取高客单和高复购的用户，本身没毛病，但有点妖魔化或者说神化了这一行为。”一位每日优鲜负责内控的高管表示，买菜是一个高频行为，高复购没问题，但高客单价是不合理的。很多用户都是即买即食，30分钟就能送达，没必要囤很多东西在冰箱里。“当时数据反馈是69元以上为高客单价群体，实际上真正买菜的人或是69元以下的这部分，但都被筛选过滤掉了。”
上述合伙人认为，这个过程中管理层忽略了一点，挤出一部分用户势必会影响规模。用户分层最直观的影响是导致规模下降，订单量下滑，进而影响了现金流，现金流紧张就会影响跟商户的结算周期，结算周期一旦影响就会影响拿货的价格，价格变动又会影响利润，因此陷入恶性循环。其次是，订单密度下降，履约成本无法通过规模化进行分摊，各项成本也会提升。
最为关键的是，实际获取客户的过程中，无法实现精准获取高客单价用户，还是得广撒网，这导致获客成本进一步提高。
那段时间，正值每日优鲜准备港股上市之际，团队都在接受外审咨询团队咨询，普华永道团队在跟王成交谈该策略时，曾反问了一句：“成总，您是不是不做饭？”
2021年下半年，每日优鲜另一个核心策略是寻找第二曲线和第三曲线，比如开始重点布局智慧菜场、零售云等新业务。去年6月中旬，零售云第一次开发布会，正式亮相后，直到10月份系统才真正上线，11月份才开始规模化地进行市场推广，期间签约用户曾达到40多家。但随着每日优鲜爆雷，很多客户已经终止了与每日优鲜的合作。
智慧菜场在2020年下半年就启动了，当时负责的是每日优鲜的COO孙原。由于菜场模式需要大量收购市场经营权，普遍在几百万到千万元不等，所以投入成本偏高。但实际运营成果并不理想，其全国首家旗舰店青岛鞍山二路菜市场就遭到多名商户退租，有很多商户的押金至今没有退还。据一位智慧菜场的员工表示，在2021年9月，资金紧张的每日优鲜改变了菜场的发展方向，全部改成轻资产运营模式，不再拿项目独立运营，而是找合作方联营，只输出管理和软件系统。
这些新业务的开展也在加速消耗每日优鲜的现金流，“还是风控做得不好，要是早点判断大环境会这么惨烈，在刚上市手里还有资金时就追求盈利，也许还有一线生机。”一位零售云业务高管对《中国企业家》称，此时的每日优鲜就像即将撞向冰山的泰坦尼克号一样，已经来不及掉头了。
