文|酒管财经
编辑|阿鳅
酒店在单房投入的成本看似只是一个点，其实它能够影响回本时间这条线，甚至波及盈利水平的整个面。
最近，有酒店投资人告诉《酒管财经》，原本酒店的回本周期是3.5年，因为疫情因素，乐观估算回本周期可能要延长1到2年时间，而回本后还可能面临翻新。而在此前，酒店预估投资金额与实际投入有很大差距，都相应地拉高投入成本。
不论是酒店回报周期延长，还是投资超预算，这背后都隐含一个关键因素：如何控制酒店投资中的单房成本？
最近，有酒店投资人跟《酒管财经》分享了他的投资经历，在做酒店投资前，他听到最多的就是“保证3年能回本”“2年半就能实现回本，接下来7年时间都是利润。”
而在正式运营之后，他发现酒店的回报率并不能达到这么高。酒店开业5年，客房的出租率平均可以达到70%以上，但是，距离回本还有很大的距离。
他告诉《酒管财经》，疫情带来的影响的确存在，但并不是主要原因，他认为，主要包含三个方面：
第一，管理层频繁更换。“开业五年，店长换了3个，我成为酒店店长训练营”。
投资人说，加盟品牌后，店长一直是总部派来的，但是因为匹配度不高、经验水土不服、管理太教条等原因，频繁更换店长。管理层的变动，首先就是业绩的浮动，员工的人心不稳。
第二，品牌升级，加大投资。
近两年，为了迎合消费者，品牌不断升级，从2.0到5.0版本，顾客体验感会有所上升，但是追加的成本就更多了。
举例来说，最近这两年说的比较多的就是酒店数字化、智能化客房升级，就需要将原有的客房装修增加更多智能化产品，无形中就会追加投资。投资和业绩无法达到平衡时，酒店投资回报的时间就会延长。
第三，单房收益降低。
控制了单房筹建成本，却忽视了单房运营成本。当初在选择品牌时有开发经理告诉他，如果酒店的经营没有问题，入住率一直有保障的话，三到五年之内回本是很普遍的情况，快一点的甚至不到三年就可以收回全部的投资。所以，在投资前期，他就做好了功课，在装修房间时，控制了筹建成本。
但是他发现，酒店开始营业后，单房运营成本开始变得不可控，比如人工成本、易耗品成本的提高，让单房收益并不乐观，这也是酒店投资回报延期的主要原因。
按照酒店投资及运营的逻辑来看，单房成本可以分为单房筹建成本，以及单房运营成本。
具体来说，单房筹建成本要根据物业结构及酒店产品来分析，在选择物业的时候确定项目定位以及单房筹建的价格区间，同时根据价格区间与施工单位洽谈合理的价格，签订总包合同（包含开门营业，多数情况下不含消防验收）。
而单房运营成本，包括房租、能耗、人工、客耗品等。
我们可以理解成一个起点不为零向上的曲线，在一定房间范围内成本是一定的，随着房间的增加，成本增加的幅度会减少。也就是说在一定范围内，成本是基本上固定不变的，随着入住率的上升，成本也会呈现不规则比例的上升。
以100间房中端酒店举例：入住率在30-50间房的时候，单房成本在140-160元，入住率在50-70间房的时候单房成本在120-140元。所以，要想控制单房运营成本，首先要清楚自己酒店不同卖价、不同入住率情况范围，再做相应的调整。
1、单房筹建成本
首先酒店房间、空间离不开专业设计规划，筹建时酒店的有效利用空间坪效极容易被忽视。
比如大多租赁物业，租金是按房本的面积来计算，这里面第一个容易忽视的因素是公摊面积，有的物业公摊能占到40%，甚至更高。
另外，同样是1万平方米的两个酒店物业，租金成本就有不同，因为出房量的不同，有的物业异型房、暗房、柱子比较多，都会造成租金成本的增大。
除此之外，物业结构、性质也会决定酒店筹建成本的高与低，比如像疫情这类极端情况，有的物业可以免租、打折、适当延期等，有的则难以实行。
还有一些物业由于设施老旧，需要改造，也是一项不小的成本，还可能遇到一些物业产权不清晰，后续运营的相关证件都很难办理。
总结来说，选址其实就决定了物业空间坪效的最大利用率。
其次是设计。
同样的一个物业找不同的两个设计公司出房，可能一家能出100间房，另一家可能设计出110间房。对比两个方案的收益率来说，假如ADR（已售客房平均房价）都一致的情况下，OCC（入住率）差一两个点，房量多的收益率自然要大于房量少的收益率。
也就是说，像很多中端酒店的营收，更多是靠房量。
而从设计的细节来看，像一些纵深较大的楼层，优秀的设计师会设计出诸如办公室、保洁间、库房等一系列功能间，但有的设计师会直接设计成库房，房屋的空间利用率就会降低。
说完了筹建，我们再来看施工。
专业施工队伍+专业监督监理，避免工程瑕疵和二次返工，确保设备使用寿命。
这中间，专业与非专业的施工队伍，施工的成本也是不一致的。表现在一些不专业的施工方，可能致使酒店渗水、墙体发霉、管道堵塞、偷工减料等。有的酒店翻新需要10年，施工不专业可能2-3年就要翻新。
再来说监理，很多施工有监理不假，但酒店需要有预期性的监理，比如，当下的设计满足且符合现在的状况，如果没有远期规划，后续市场变化，酒店再做调整也会带来成本的提升。
第三点是，性价比适合的物资，避免贪小便宜吃大亏。
购买物资的时候，像一些非A类采购物业，比如管道采用相对便宜的，空调、电视用杂牌，可能会导致因为贪图小便宜，为后期带来更多使用的不便。
而一些国际联号酒店在物资采购方面，还有价格限制，不能低于某个价格水平。
2、单房运营成本
在运营层面，首先要考量的是合理的人员配比+员工培训、监督、考核机制。
如果有同样的人房比，不同的培训、监督机制，运营效率的不同，带来的成本是有差异的。
比如儿童房墙面出现污渍，如果快速清理，壁纸可以继续使用，相反搁置后再处理可能就要改换，中间就出现成本的差异。所以，培训的同时，也需要监督机制的配合。
其次是，合理有效的节能减排措施和节能激励方案。
这里面，员工需要有对各项水、电、易耗品等节能的意识。
最后是稽核检查监督制度。像一些火车站附近的酒店，顾客晚上11点赶车，这类全天房就有可能再次销售而不录入系统。
物业本身可能就决定了坪效，但专业的设计能够为坪效加分。
施工可能存在的瑕疵，造成的返工、短时间内翻修等也影响正常的经营，不仅有时间成本、也有客诉的可能。
运营端各项培训、监督、稽核等机制就是避免部分员工因疏忽造成的浪费，甚至是人为瞒报出现的收益流失。
