原标题：机器人智能化升级的“中国路径”
在过去的2020年,机器人赛道吸引了整个创投圈的绝对关注。
随着人口红利的日益消失,中国制造正在向智能制造加速转型。加之新冠疫情的催化,让更多机器人上岗成为必然的选择。而中国复杂多样的制造业场景已经让国内企业厉兵秣马多年,在关键的上游零部件供应上也实现了系统性突破。充分利用3D视觉、SLAM导航以及深度学习等技术优势,从而寻求更加协调的“眼、手、脑、脚”的配合,将是新一轮机器人智能化升级的“中国路径”。
循着“三横九纵”中“智能+”方向提早布局,源码资本早在2016年便同厨芯一起前行。而在过去一年中,又有擎朗智能、云鲸智能、斯坦德机器人、星猿哲(XYZ Robotics)、海柔创新、梅卡曼德机器人、鼎纳自动化等伙伴加入源码成员企业大家庭。
2020年码会投资人大会暨智能制造峰会的圆桌论坛上,斯坦德机器人CEO王永锟,星猿哲科技CEO周佳骥,擎朗智能CEO李通,厨芯CEO刘昌毅同源码资本郝毅文一起,就创业过程遇到的困难与挑战,分享了各自的踩坑经验,阐释了各自对行业前景的深度思考。
一、踩坑经验
源码资本郝毅文:首先请介绍一下各自的业务以及之前的创业历程。
刘昌毅:大家好,我是厨芯的CEO刘昌毅,我们公司的使命是驱动餐饮行业的智能化和自动化,希望成为一个全球领先的餐饮设备和服务提供商。
李通:大家好,我是来自于上海擎朗智能的李通,擎朗是做本地生活领域无人配送机器人,既是一个研发生产制造商,同时也是运营商。
周佳骥:大家好!我是XYZ星猿哲的周佳骥。我们公司目标是实现柔性生产,赋予机械臂灵巧操作的能力,让机械臂通过3D视觉、运动阶段和末端设计来实现手眼协调,把各种各样的东西抓起来放好,帮助解决仓储物流问题。
王永锟:大家好,我叫王永锟,来自斯坦德机器人。我们公司是做工业物流的机器人公司,切入的是工业里面的3C产品、电子制造、半导体、面板、传感器生产制造的物流环节。
源码资本郝毅文:在制造和项目实施的时候会遇到什么样的坑,可以给大家分享一下经验?
刘昌毅:我2006年加入腾讯,一直做纯互联网行业。现在对我来讲,做硬件和做互联网产品完全是两件事情,硬件行业的一旦真的有问题,召回成本太高,必须把前期的工作做的更扎实、更好一些。第二点,硬件这个行业真的做到质量好成本低是非常不容易的。
李通:很多行业会有很完整的配套供应链,但我们这个行业是没有的,所以导致擎朗不光是机器人的制造商,还要延伸到上游,成为一个供应链公司:传感器、控制器、驱动器、机电系统等等都是我们自己研发制造的。
周佳骥:我们公司做软件为主,硬件可以降低软件复杂度,但是怎么平衡是一个艺术。比如我们可以把末端设计的很复杂,一旦复杂了以后,对软件的控制以及边界的要求都提上去。我们希望是通过不断把软件做的越来越复杂,从而降低对硬件的要求,并且让软件可以利用现有的标品来承载。
王永锟:我认为机器人公司的核心技术并不是硬件,应该是软件和你对行业的理解。所以有些东西是不是该自己做需要衡量自己的实力,以及这个东西是否是核心能力。如果是核心壁垒,必须要自己做,如果不是核心壁垒,不用自己做,这是硬件制造中比较大的坑。
第二个生产制造中的“坑”就是成本和质量。在我们这个行业没有标准,所以在标准非标之间需要寻求一个平衡。其中70%的标准化产品,你的生产制造是有竞争力的,这一块可以自己做,另外30%非标的就不需要你自己做了。
二、核心壁垒
源码资本郝毅文:现在对于整个公司来讲,您觉得最核心的壁垒会是什么?
王永锟:真正壁垒是你对产品标准的定义能力,你对客户需求的理解程度。定义标准能力是一个核心能力,当别人发现这个行业有赚头,很多制造能力强的公司拷贝、模仿你的产品,这才是真正竞争的时候,PK的就是核心能力。
周佳骥:首先,创业需要选择具有一定的技术壁垒的领域。选定了一定壁垒之后,这个东西是绝对不能出错的,当你的技术不断演进,且能制造出壁垒,场景够大,发展就有戏。
李通:针对不同的行业,壁垒是可以不一样的,比如相对成熟行业,成本是一个壁垒,但针对像擎朗所在的创业行业,我觉得最大的壁垒是持续的创新能力。怎么样才能满足客户真实的需求,需要经历不断设想,不断创新,不断否定自己的过程。
刘昌毅:什么是壁垒?如果有一个人各方面都比你优秀,他进来做这件事,需要多长时间,那么这个时间叫做壁垒。我认为壁垒本质上是时间的概念。
壁垒分很多层,我们公司内部定义的终极壁垒是企业文化。因为任何一个人改变理念和文化都是最难的,最终要把这个团队磨合成一个发自内心,相信价值观和相信文化的团队,这个需要的时间也是最长的。
三、组织升级
源码资本郝毅文:第一,各位有没有一些第二增长曲线的规划?第二,怎么让组织架构、组织能力能够匹配上公司的产品线和人员的扩张?
刘昌毅:以前公司就一个业务,我就是业务负责人直接做决策,各方面效率比较高。但现在公司正在积极的开拓第二、甚至第三产品线,这时候企业面临的问题是需要有更多的业务负责人。怎么样从一个单一业务公司变成多业务的公司。
2020年我们进行了一轮比较大的组织变革,从内部提拔了管理人员,希望他们从地区角度和产品角度把各项指标管起来。这个过程很痛苦,所有人都需要面临变化:下面的人需要成长,需要学会怎么授权,既要保证授权,又要保证不乱。
李通:这块我们的解决方法叫做“数字化驱动”,把所有组织行为线上化数字化,比如销售每一次拜访、转化,发货、物流等整个售后服务、运营管理等,所有一切全部线上化。可以理解为把线下看不清楚的东西线上化,了解组织到底发生了什么。不同的团队间到底哪个环节出了问题,通过数字可以很容易看清楚。这样将管理组织变成管理一个数学公式,直接调参就可以解决一些问题:获客太少,可能是拜访做的不够到位;如果转化率有问题,那增加培训。我们经验就是用数字化方法提升组织整个运营和管理的能力。
王永锟:我们公司从80人到200人很快,六个月的时间有很多人加入团队,内部比较互联网化、扁平化,所以大家相互之间不太熟悉,也不知道该怎么配合。正好在这个月,我们在进行整个组织变革,参考的公司是字节公司。明年我们将推行OKR管理,让全公司尽可能透明化,对齐目标。我每周要向全公司汇报我的行程,公司尽可能透明地明确目标,让大家的目标是统一的。
周佳骥:现阶段就是要设计让机器人灵巧操作的各种软件,中间涉及到一些没有供应商或者性价比不高的硬件,我们也会动手去做。
四、商业模式
源码资本郝毅文:怎么样选择何种商业模式来变现,到底是通过售卖还是通过租的方式,也想听听各位的思考。
周佳骥:我们现在也提供租赁服务,客户觉得一次投入比较大,但整体看并不是主流,我们主要还是售卖产品。
刘昌毅:目前我们是只租不卖的模式,但本质上不是我们决定商业模式,是客户决定商业模式。以前客户买了一个商用洗碗机,但没有配套的培训,没有配套的化学品,没有配套的售后维修,很容易被废弃放进库房。而当厨芯进入市场时,客户需求非常明确,就是需要把碗洗干净这项服务。
李通:传统机器人行业都是出售的,而擎朗是又租又卖的。擎朗希望同客户的利益是一致的,在餐饮、酒店行业希望机器人能被用起来。
我们的场景客户对技术不太了解,比如一个餐厅,不可能说为了用一个机器人再招一个维修机器人的员工。所以在生活服务性行业里,租赁是一个越来越普及和主流的方向,所以擎朗是一家研发制造商,更是一家运营商。
周佳骥:我的感觉这个产品如果很好租,应该也会很好卖,这取决于供应商的产品力和自身的能力,按照这个逻辑,我们现阶段提供租赁还不太可能,大部分客户有采购量也会直接购买,因为价格会更加便宜。
王永锟:我们目前是只卖不租的方式。在客户公司里,我们被定义为设备厂商,服务的对象是设备。租赁的话,就需要公司重资产投入,我们依然希望保持轻资产的状态,就没有进入租赁的模式。
其实也是客户决定的,首先我们提供不了租赁服务,第二是客户也没有提出租用的需求,对我们的报价,他们还能接受。
五、十年以后
郝毅文:最后请各位畅想一下十年以后,你们的公司会对未来的人类社会做出怎样的改变?
刘昌毅:我希望未来所有的餐饮品牌开业的时候,我们能提供一套完整的后厨无人解决方案。
李通:我觉得最近机器人慢慢走进人类生活,是历史上第一次。我想说,再过三年五年十年,这样的场景会在生活中到处都是。
周佳骥:机械臂现阶段能做的事情实在是太少了,是因为软件能力不够优秀。我们希望在三五年之后的未来,机器能大幅度的取代人工。
王永锟:斯坦德希望机器人能够在工厂里面自动搬砖。
