原标题：电动汽车热，车企如何避免成为“气氛组”
2020年，伴随着新冠疫情的暴发和持续，车市寒冬雪上加霜。但电动汽车却异军突起，多家第三方机构评估均显示，全球电动汽车销量在2020年同比增幅达到40%；世界知名汽车品牌也纷纷上线全新电动车型，积极布局市场。
在全新消费需求、循环经济以及快速发展的新技术助推下，电动汽车未来可期。车企想要在这一蓝海市场分得一杯羹，可不仅仅是在原有车型基础上革新汽车的动力系统，“新瓶装旧酒”这么简单。他们的应对之策，必然会掀起一场数十年未见的行业革命。
比如特斯拉，就率先上线了无线可更新汽车。车主可以像消费者在手机上下载软件一样，实现程序更新并将新功能传输到汽车上。其他传统汽车制造商也纷纷效仿，并利用自身的技术优势领新争优。
电气化：出行变革的核心
以电气化、网联化、智能化和共享化为特点的汽车“新四化”正以前所未有的速度改变着汽车行业。在这场颠覆性的变革中，电气化并非唯一的外力，但却是变革的核心。电气化推动了车企按照电气化目标汽车进行再设计，推动联网技术应用；远程电动汽车状态控制和远程管理；将相关充电服务并联入网等。
电动汽车自身的特性也迫使传统车企在实际经营中改变思路：
全新供能方式和汽车概念：电动汽车在很大程度上依赖于电池电源，电池作为电动汽车的单一部件，价值高达汽车总价值的35% ，且电池会影响车辆行驶里程、充电所需时间和发动机功率；电动汽车或将成为电网中的一个活跃部分，赋能能源的有效管理。
全新原材料和供应链：新的供应商和电池制造商成为电动汽车发展的重要合作伙伴；新的原材料，包括锂、钴、镍和其他来自刚果、中国等国家的原材料，带来了潜在的地缘政治和伦理问题。
全新能量补给模式和客户体验：从使用燃油车到使用电动汽车，消费者要经历从加油到充电、从加油站到充电站/家庭充电桩等主要变化。另外，电动汽车作为一种集成式设备，能在未来智能家居和智慧城市情景下实现能源协作和交换。
二次电池部件：废旧电池可用作新能源存储介质，也可作为可再生能源纾解用电高峰。同时，它也可以融入电池租赁等新服务，或用作低性能车辆的首块电池。
“气氛组”还是“竞争者”？
电动汽车市场异常火爆，无论是传统车企还是造车新势力都在积极布局，争取市场和消费者。但是大浪淘沙，如果这些参与者还是采取过往的汽车研发和产销思路，终难免成为烘托热闹场景的“气氛组”。唯有洞悉产业革新的内核，才能赢得先机，驾驭未来。
埃森哲认为，电动出行浪潮的到来，意味着汽车行业的三大关键要素将发生根本性改变：
1
采纳电子价值链：革新标准价值链，适应电动汽车的设计和制造的同时也要考虑用户的角度。电子价值链一方面要包含新供应商，另一方面也要满足消费者的需求和期望。
2
为新消费者创造新体验：基于充电时间和需求，消费者体验正不断演化升级。同时，消费者更加关注环境影响以及可再生能源和资源的使用。
3
探索发现新生态系统：新车企打破了汽车行业长期保持的现状，地位变得越来越突出。为了在市场中站稳脚跟，这些新势力正投资打造一个强健的电动汽车行业生态并布局落实充电服务的基础设施建设。
电气化变革创造了一个全新的、不断演进的生态系统，其中涵盖了公用事业单位、充电基础设施开发商、新的出行服务提供商和电池制造商等等。为了保证车辆开发落地、相关配套服务和充电体验的协同一致，车企必须与新参与者展开合作，协调平衡行业生态系统。
例如，戴姆勒为第三代电动汽车车队打造了一家“实体备件商店”，其中的电池存储工厂能面向能源市场，提供基本的平衡电源。它的模块化设计使系统能够连续、自动地稳定电网，实现电力平衡。这个解决方案就是一个很好的实例，展示了车企如何将电池业务转化为收益机会，同时支持并整合能源和电网运营商。
电气化不仅需要一个配备高压电池的轻型动力系统，并且要更加注重相关软件的开发。这些变化促使车企重新定义、设计一个涵盖诸多特别触点、内嵌全新充电体验的电动汽车消费者旅程。
在中国，某行业领先车企也拥抱变革，进军中国电动汽车市场。在此之前，他们亟需厘清消费者用车痛点，并为其提供既扎根本土，又内嵌品牌核心价值的用车体验。
埃森哲多管齐下，探索中国电动汽车消费者的用车习惯和用车焦虑点，深入挖掘客户品牌核心价值，为客户提供指导意见，支持其设计了一个功能强大的手机移动端应用软件。车主可以通过软件，实时监控车辆数据、获得车辆周边的充电桩布局、更可以选择通勤、短途、长途等多个充电场景，规划行车路线，确保用车的流畅和安全。在埃森哲助力下，这家车企对开拓电动汽车市场充满信心。
传统车企的价值链升级举措
电动汽车市场对于传统车企来说是巨大的机会，但他们也要克服盈利性、可用性和可持续性这三大障碍。同时，为了保证车辆开发落地、相关配套服务和充电体验的协同一致，车企必须与新参与者展开合作，协调平衡行业生态系统。埃森哲建议传统车企，可以从以下九个方面着手，升级自身的产业价值链：
1.工程：
定义清晰的技术升级战略并开发专用的电动汽车平台。利用工程服务来重新设计产品并利用新技术来模拟长期电池性能等组件行为。
2.车载软件：
通过整体研究重新思考汽车信息通信技术架构，在升级软件的同时加以简化，实现对电池和电动发动机的有效管理，并整合新服务。
3.供应链和采购：
跳脱传统的封闭式系统，通过协作性更高的一级供应商（Tier 1）思维来创建新的供应链，确保获得新技术。使用新技术来保证供应链的全盘可见性和透明度。
4.制造：
利用新的数字化制造解决方案和模拟仿真技术来设计灵活的装配线、改造劳动力。
5.营销：
建立人们对电动车的认知和需求，提供关于产品和服务的明确信息，并开发新的销售选择。重新设计消费者旅程，增强购买电动汽车的特有触点。
6.销售和出行服务：
回顾销售策略，包括重新设计零售网络，整合直接和间接渠道，和使用出行平台促进电动汽车可用性。引入创新出行服务，为客户提供有价值的购买选择（比如汽车和/或车队共享、会员订阅模式）。
7.车联网服务：
善用车辆和客户数据并与合作伙伴展开合作，提供创新且可盈利的电动车数字服务。
8.售后：
在提供新的电气化相关服务的同时，重新评估车企能力，从而有效管理新的电动汽车和电池等专用组件。
9.回收：
充分利用废旧电池并与外部参与者展开合作，控制电动汽车对环境的整体影响，创造新的收入来源。
电动汽车变革即将到来，其在国际市场的主流地位已经毋庸置疑，但车企在这场颠覆中扮演什么角色尚未可知。制胜之道并无定法，然而，通过正确读取市场信号并迅速采取应对之策，车企或可充分准备、甚至引领驱动这场电气化变革。
