原标题：内敛李宁，刀刃朝里
文/陈晓平编辑/李惠琳
最近的业绩发布会上，听了一连串运营策略的枯燥陈述后，有记者问李宁本人，李宁公司是否有并购的打算？
他的回答很微妙，间接否决了这种可能性：公司战略是“单品牌，多品类，多渠道”，会专注主品牌的发展，更多体现在细分市场上挖掘发展空间。
实现戏剧性的困境反转后，除了“国潮”印记，就这个本土体育用品好像不再那么有故事：收入和利润有增长，也没那么惊艳；规模不小，距离领先者有很大距离；没有太新的业务，也没新的品牌扩张。
然而，平淡是这家公司的表象，也是一种假象。
“内敛”气质
现在，李宁品牌被定义为“一个具有时尚性的专业运动品牌”，主要深耕运动生活（含中国李宁）、篮球、训练、跑步等核心品类。
尽管红双喜、AIGLE（艾高）、Danskin及Kason（凯胜）等品牌依然经营着，从2019年开始，他们几乎消失从公司财报中消失了，不再做重点介绍，童装李宁YOUNG成为唯一的创新业务。
李宁“单品牌”策略走得非常决绝，这种孤注一掷，迥异于其他国内体育用品公司。
比如，安踏集团的战略为“单聚焦，多品牌，全渠道”，主品牌安踏外，自行培育或收购了FILA、Sprandi（斯潘迪）、DESCENTE（迪桑特）等品牌，拿下Amer Sports Corporation后，又收揽了 Salomon、Arc’teryx、Peak Performance、 Wilson 等品牌。庞大的品牌组合，划分为了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌群。
同为晋江系的特步，也在力推“多品牌”业务模式，特步主品牌为大众市场提供极高性价比的潮流时尚体育用品，Saucon（索康尼）、Merrell（迈乐）专注专业运动体育用品，K-Swiss（盖世威）、Palladium（帕拉丁），则为注重个性的年轻一代提供时尚运动产品。
多元化的品牌组合，好处显而易见，可有效提高公司适应不同细分市场的灵活性，满足客户群的多元化需求，特别在高成长的细分赛道，引入或者并购一个成熟品牌，不失为一种快速抢占市场的便捷方法。FILA经过数年经营，营收后来居上，超过了主品牌安踏。
李宁公司采用了完全不同的经营哲学，它贯彻的是“压强原则”，管理层将集合全部资源，聚拢于主品牌的有机生长，不惜舍弃了并购这类外延成长的机会，也少了那种跌宕的故事。
2020年开始，关于Clarks、堡狮龙的收购新闻不断，其实均由联营公司非凡中国主导，老板均为李宁本人，法律上，跟李宁公司没有关系。
不只在业务布局上，在运营上，这个体育品牌也同样呈现出“内敛”的特质：每一项动作都非常标准， 刀刃都是向内的。
这种思路在2020年体现得尤为明显，严峻的疫情环境调整下，公司努力稳定收入及流水，在运营指标上也没有丝毫放松，比如，严格执行价格政策，严控存货，保持毛利率稳定，公司库存录得中单位数下降。
集团全年收入达144.57亿元，较2019年同期上升4.2%，却以16.98亿元净利润，同比增幅达到13.3%，扣除一次性与经营无关的损益后，12.66亿元的利润同比上升34.2%。
对照李宁的成本支出，可以看到，在收入增长的情况下，有多项支出明显减少，比如，“员工成本开支”减少约2亿元（主要为销售员佣金收入减少），租约租金方面减少1.46亿元，“广告及市场推广开支”减少4750万元左右，管理咨询费减少1000万元。
“我们控制不必要和无效率的费用支出，用集中与舍弃的视角，重新评估业务需求，并进行费用预算调整。”联席CEO钱炜这样说道。
从可能到确信
钱炜上任以来，对外反复强调的基调，就要打造“肌肉型组织”，在研发创新、供应链、商品管理、渠道、电商以及零售运营方面持续进行探索、尝试和优化，以提升业务效率。
甚至可以说，他的话术具有“机械性”的刻板。
他以一连串的策略陈述以及数字，显露出推行这些计划的决绝，疫情也没有延宕工作的进展：
1）供应链方面
强调“变被动生产为主动生产”，围绕品质、成本、交期和供应商矩阵优化供应链能力。基于业务策略建立供应商矩阵并落实，同时对核心材料进行整合复用。
2020年，鞋产品主要材料种类减少高双位数，鞋材料供应商从99家减少至81家；服装面料种类减少低双位数，服装供应商从166家减少至109家。
2）商品方面
实施以商品、卖场、营销、库存为核心的商品销售计划。
2020年内，李宁公司将商品宽度减小，深度加强，相对于2019年，OTB（Open-to-Buy的缩写，意为采购限额计划）基本持平，宽度缩小20%-30%高段，深度增加30%，商品效率得以优化，提升Top款商品的生意贡献，实现以商品为核心驱动生意增长。
其中，鞋整体产品Top 100的生意占比超50%，同比提升超过3%；服装新品Top 100的生意占比超30%，同比提升超过4%。
3）渠道方面
明确“拓展高质量可盈利店铺”的战略方向，推进大店开设，对门店的盈利能力严格把加速关闭亏损店，及时止损，开展店铺形象策略研究项目。
通过新开大店和加速关闭低效与亏损店，年内渠道整体数量大为缩减，截至2020年底，李宁品牌销售点数量（不包括李宁YOUNG）共计5912个，净减少537个；李宁YOUNG销售点数量共计1021个，全年净减少80个。
平均面积和总面积却得以提升，截至2020年底，大货店（不包含中国李宁）保有量减少高单位数，总销售面积同比增加中单位数，大店保有量和生意贡献创新高。
4）零售运营方面
建立销售周例会和月例会机制，关注商品的单品销售表现，以及成交率和连带率表现，并加强批发、零售业务协同；建立以月为单位的生意规划，和以周为单位的生意回顾，针对目标差异实施轨道修正机制，提高生意精度。
线下渠道的流水和收入受疫情影响较大，进店客流大幅下降，通过强化零售运营，2020年，整体连带率却提升低双位数，根据店铺数据显示（约800家门店），整体成交率提升30%左右……
为人所忽视的是，抠各种琐碎细节的刻板背后，隐藏着一个宏大的逆袭构想。
钱炜在年初一次论坛中透露，李宁公司内部沟通的目标就是——未来五年成为中国消费者的首选运动品牌，他也坦承有点“说大话”，“这个目标非常大，大到绝大多数内部同事都不敢相信，我自己看了一下，粗略估计可能性也就是3%。”
如果规模是衡量“首选”的核心指标，从简单的数字推算，确实不敢想：
李宁公司给出的2021年收入指引是增长25%，即便未来5年年均复合增长率达到25%（这绝非一个容易达成的目标），大概体量增长2倍，约为435亿，这一数字刚好大体只等于耐克在大中华区2019/20财年的营收（66.79亿美元）。
挑战不是一般的大。
“通过五年的竭尽全力，成功的可能性会从3%提高到大概70%……这是一个从‘可能’变成‘确信’的过程，无论有多少挑战，这个目标是不会变的。”钱炜说。
“财报故事”系列之二
（作者：陈晓平 编辑：李惠琳）
