原标题：会计江湖｜成本为什么重要：从褚时健到山姆
今天试着讲讲会计学里的一个专业术语，也是我个人认为非常重要、甚至可能会影响一个组织成败的东西——
成本
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先从新闻说起。投资人阎焱最近在接受凤凰新闻采访的时候，对当前的投资热点电动车行业浇了一桶冷水，认为电动车行业的倒闭潮不会太远。
尽管特斯拉、比亚迪风光无限，蔚来、小鹏、理想极力赶超，甚至小米、滴滴、360也蠢蠢欲动，但从市场发展规律看，最后存活下来的不会太多。以美国为例，20世纪初的时候有超过200家汽车厂商，但时至今日留下来的也仅仅是福特、通用、克莱斯勒等少数几家。所以，当一个所谓的“风口”起来的时候，很多跟风者会投身其中，这很容易理解，尤其是蔚来汽车股价近期大幅飙升所带来的造富效应，以及电动车行业本身带来的自动驾驶技术、人工智能、5G技术应用等带来的巨大想象空间，给行业参与者会带来很多机会。
但是，别忘了一句俗语，“光看见贼吃肉，没看见贼挨打”，存活下来的企业往往都经历过残酷的市场竞争，在市场、技术、品牌、资金等方面都经历过考验，而成本往往是其成功的重要因素之一。
以福特汽车为例，流水线生产方式、极高的最低工资水平、低价汽车等都具有革命性，创始人亨利·福特通过高薪招聘熟练工人以提高生产效率，通过精细化分工和流水线生产来降低单位成本，从而能够以不断降低的价格来提供同一型号的汽车，这种理念迎合了当时的市场、尤其是农村市场的期望。正是因为能够不断地降低成本，从而可以为客户提供低价格的产品，进而确定了公司的竞争优势，并在激烈的市场竞争中最终存活下来。
企业提供产品或劳务以满足市场需求，但这种产品或劳务的提供过程中会消耗资源，包括生产资料、劳动力等等，如果把这些资源用货币来计量，就形成了会计上的成本概念。如果竞争对手拥有系统性的成本优势，就可以通过加大广告投入、持续降价、投入更多研发来改善产品的功能或品质等来“降维”打击对手，进而可以扩大市场甚至利润空间。
举两个我非常喜欢的企业家的例子。一个是褚时健。
他的父亲在1942年运木材的途中，被日本飞机投掷的炸弹气浪震伤，并在一年后过世。作为家里的老大，褚时健需要承担起养家糊口的重任。而当时家里的资产，就是爷爷留下来的一个小酒坊的一半产权。虽然酒坊很小，但非常重要，因为自己的学费、母亲的家庭开支等，都要从卖酒的钱里面匀出来，必须把酒酿好，还要把酒卖掉。
因为从小就跟妈妈酿酒，褚时健那时候就开始算账，成本概念已经入脑入心了。当时酿酒的原材料主要是苞谷，别人家都用三斤苞谷酿一斤酒，褚时健就想，原料占成本的比重太高，另外就是燃料耗费很大，要想办法，能不能两斤苞谷就能酿一斤酒？原料煮熟之后需要发酵，因为从小就学习酿酒，发酵环境那时候就懂了，放在暖和的地方出酒率跟放在冷的地方不一样，于是褚时健就创造条件，把酿酒时火炉里的木炭拿出来，用铁皮包了放在酒屋里，室温一下子就上来了，这样的话，出酒率就多起来了，真的实现了两斤苞谷出一斤酒的目标。于是，褚时健酿酒的成本就比同行低了50%，这样就有了竞争优势。
每次挑酒到集市上卖，他还会根据上一次卖酒的情况，调整本次带的数量，每次带的实际数量要比预计卖出量稍微少一些。褚时健的观点是，东西少（其实就是供应少），如果需求不变，那么大家就会抢，这样卖得快，下次人家还会等着买我的酒。另外，每次卖到最后，酒的成色就会差一些，这时候褚时健就会敲敲酒缸，听出酒的成色差了，马上把价格往下降一降，半卖半送，如此这般积累了好名声，人家下次还会喜欢买他的酒。
你看，褚时健那时候没有学过会计，更没有学过经济学，但就凭着自己的生活经验和思考，尤其是认真的态度，建立了自己的竞争优势。
按照褚时健的说法，村子里有很多人都酿酒卖，这些大人们可能都不理解，怎么一个小孩子（当时的褚时健只有16岁左右）酿的酒比他们的还要好？所以光有经验不行，还需要有一点数字思维，拿个小本子，记一记原料用了多少、燃料花了多少，请人家小工挑酒到镇上花了多少人工费，成本就可以有数了；卖完酒后，算一算赚了多少，这一次和上一次有什么差别，总结经验再出发，就会有进步，离成功也就不远了。
酒的成本比别人低，又能准确预测市场需求，还能根据竞争情况和酒的质量实时调整售价，竞争优势不知不觉就体现出来了。成本、质量成为褚时健后来做企业非常重要的立足点，也是成就其竞争优势的核心所在。
第二个是山姆·沃尔顿，沃尔玛的创始人。
这哥们原来是为了养家糊口，所以加盟了一家连锁商店卖百货。问题是进货如果经过加盟商，要付25%的手续费，而要是自己能够直接找供应商，就可以把这笔费用降到5%。
举个小例子，某款衣服，进价25块钱一打，就可以10块钱3条卖；而山姆找到供应商直接进货，就可以把进价降到20块钱一打，这样的话就可以10块钱4条卖。结果这款衣服被顾客抢疯了，虽然售价降低了，但销量增加了3倍，原来我卖100打，可以赚1500块（10块钱3条，40块一打，成本25块，1打赚15块）；现在可以卖400打，赚4000块（10块钱4条，30块一打，成本20块，1打赚10块）。山姆尝到了里面的甜头，通过售价和销量之间的权衡，看起来售价降低了，但事实上总利润是翻了倍的往上涨。
这也成为沃尔玛后来的杀手锏。当时沃尔玛最大的竞争对手是凯马特，在1976年的时候，凯马特有1000家门店，而且都是占据了大城市的黄金地段；沃尔玛只有150家门店，而且都是开在人口较少的小乡镇，两个对手简直不在一个量级上。但到了2020年，沃尔玛全球有接近1万家门店，而凯马特只有600多家店，中间还破产过2次。这里面可能有很多的原因，但不能否认的是，沃尔玛通过不断提升效率降低成本，为消费者提供了更多价值，所以得到了消费者的认同。
褚时健也好，山姆也罢，都认识到了成本的重要性，并通过思考、实践，把“算账”变成了自己的秘密武器。我的成本低，我就可以降价跟你竞争；我通过降价，就可以让一些本来没有需求的人，也愿意掺和一下买点东西。因为有“账”可查，心中有数，所以定价就可以“降维”打击；虽然降价，但释放的需求更多，总账算起来，还是多赚的。
难能可贵的是，他们还都会“复盘”。褚时健会根据上次卖酒的情况，预计本次酒的需求量，从而能保证不会形成“酒”的积压；山姆则每个周末都早到公司，把这个星期的各项统计数字都过一遍，然后召开晨会，讨论各自部门的情况，哪个商品卖得快，哪个门店的营业额高，工资开支是多少，做到胸有成竹，并通过各种数据指标的分析、演示，来将数字和决策联系起来，在提高销售额的同时，提升周转率、降低库存。
褚时健算的是酒这一单一产品的账，山姆算的是沃尔玛商店里出售的成千上万种产品的账；产品简单的时候，用个小本子就能把成本算清楚；产品复杂的时候，需要用电脑才能把成本算清楚。加减乘除很容易，但用算出来的成本进行决策，就有点困难。小褚时健的酒卖得比大人还好，山姆的沃尔玛打败了凯马特，就不仅仅是算账那么简单了。
了解客户，了解竞争对手，建立自己的竞争优势，还要能持续地为客户创造价值，可能才是褚时健和山姆的核心竞争力。而这一切，都离不开成本这个核心要素。
生活中有的付出不求回报，有的付出要有超额回报，那是价值观的体现。站在经济学的角度，成本是我们提供产品所消耗资源的货币表现，这不是慈善，而是需要通过消费者付出超过成本的价格，才能够让经济社会持续健康地运转下去。
我们学会成本核算，就能够知道盈在哪里、亏在何方，然后通过持续改进，提升效率，就可以建立竞争优势，持续地以低成本向社会提供产品，在为消费者创造价值的同时，让我们的努力物有所值。
愿每一位决策者把能自己花的钱算清楚，更进一步思考把钱花得值，以更好地配置资源，为客户持续、有效率且低成本地提供优质服务！
