张峰认为，数字化是一个基础的能力，但不能解决所有问题，一家零售企业最终是要把销售增长做起来，不能本末倒置。文|《中国企业家》记者 刘炜祺
一台笔记本电脑、一个水杯、一只笔筒，散落着摆放在空荡的桌面上，四五盒名片堆砌在桌子一隅，容纳着上百人的偌大办公室角落里，紧靠窗边的这张办公桌，毫不起眼，会让人以为这里坐着一名普通程序员。但实际上，这是Dmall（原多点Dmall）总裁张峰的工位。
作为一名拥有2300多名员工的企业管理者，张峰没有自己的办公室，而是选择跟其他员工坐在一起。在他看来这是一件极平常的事情，因为“很多新公司都这样”。
张峰本科毕业于华中科技大学，学的是计算机科学与技术。作为一名理工男，理智、理性是他对自己性格的描述，寡言少语又极其低调是身边人对他的普遍印象。他在接受《中国企业家》专访时形容自己：“没有什么特殊的爱好”“没做过什么太冲动的事情”“没有什么太崇拜的偶像”。
生活上秉持“极简主义”的张峰，在过去6年，带领多点Dmall（科技）（以下简称多点）这家企业为零售业数字化转型搭建起复杂的系统。他们试图把传统零售这座旧城解构重构，重新建起数字化的新城，解决当前传统零售存在的一些痛点，提高行业效率。
另一方面，物美集团的掌舵人张文中博士同时也是多点的创始人。自诞生起，多点就被打上了物美的烙印。但实际上，多点自创立起，就一直独立发展。
今年11月19日，张文中在回答这两家公司的关系时表示，物美和多点是两家完全独立的企业，从股东结构上来说，也完全不一样，多点的股东包括IDG、腾讯、招银国际、联想创投等。
“我们和物美最大的相同点，就是都要和文中博士开早会。”张峰提到，在物美，张文中博士倡导每周一到周六8：30开早会，并坚持了几十年。如今，这一工作习惯在多点依旧延续着。
对张峰而言，张文中是导师般的存在，给了他很多公司治理和团队管理方面的建议。“他的零售经验，对整个业务的理解，以及技术改变零售的初心，给了我们非常多的战略层面的输入。”
如何改造线下商超？
身为多点的创始人之一，张峰本人与这家公司的整体风格十分契合：技术、理性、不性感。
谈起过往的经历，在张峰口中，你很难听到热血沸腾的个人奋斗史，又或者跌宕起伏的商业故事。但各种技术术语或商业数据，却信手拈来。
张峰。摄影：史小兵在多点之前，张峰曾有过一段创业经历。当时他看到一些线下实体零售的机会，尤其是3C方面。于是在2004年，他成立了天祥永通科技有限公司，一个专门售卖各大品牌3C产品的线下实体零售店。
但到了2011年前后，京东等线上平台的崛起，让他看到了标品线上化的趋势。加之当时随着人力、房租成本的不断上涨，张峰判断，用户消费习惯会很快发生变化，长期来看，他的门店会遭受较大的市场冲击。于是，他卖掉了公司，转身去了美国南加州大学攻读MBA。
2014年年底，学成归国后，张峰发现，随着互联网的发展，移动支付的普及，用户线上的需求明显增加，万物到家、标品线上化逐渐成为趋势。而标准化相对不足的生鲜品类，成为零售行业创业者眼中的“最后一片蓝海”。
这一年，线上生鲜平台美菜网、每日优鲜相继成立。次年3月，阿里巴巴旗下生鲜电商盒马鲜生成立。一时之间，各方扎堆入局线上生鲜战场。
同样看到这一市场变化的张峰，也在思考生鲜零售实体店的出路到底是什么？在这个过程中，他发现生鲜作为易耗品，在物流成本上存在一定的痛点，所以需要一个离用户比较近的网点去提供服务，才能使履约成本降到较为合理的水平。这个网点可以是新店，也可以是老店；这个店可以开门营业，也可以不开，但必须要有这样一个地方，能够在时效上满足用户的即时需求，也就是所谓的前置仓模式。
如果从网点这个层面去考虑，哪种类型更能满足最广大老百姓的需求？张峰的答案是传统超市。和商超合作，优化复用门店，并对门店进行数字化改造，同时满足线上线下一体化的消费者需求，这是多点所选择的店仓一体化模式。
在中国市场上，零售行业有明显的地域性，无法形成行业垄断，所以存在很多规模不大的传统超市品牌，且数量众多。虽然不同城市、不同类型的门店的线上占比也不同，但此时，它们都迫切需要具备线上的能力。
如果对比阿里巴巴改造高鑫零售，亦或永辉数字化转型的历程来看，从人力、物力、财力来衡量，大量的中小传统零售商，都不具备完全凭借自身实现数字化改造的实力。
有数字化改造需求，但难以单打独斗解决，这让张峰以及多点团队看到了商业机会。“数字化能力如果能共用的话，就可以把成本摊薄，我们希望能够为它们提供这样的能力。”
于是，跟传统超市进行合作，成为多点探索其商业模式的一个重要方向。从复杂的商超业态开始，如今多点服务的业态已经包括便利店、折扣店、DTC（直接面对消费者）品牌商等连锁零售。
渠道变革的取舍难题
经过半年的筹备，2014年底，多点这个创业项目基本确立了。
创业初期，整个团队只有二三十人。张峰回忆，那段时间千头万绪的，加上人手又少，通常是白天忙完手头工作，晚上回去加班开会到凌晨一两点，所以他们都笑称这段经历为“夜总会”。
确立项目、梳理商业模式、搭建系统，连续几个月的高速运转后，在2015年4月1日，多点APP北京站正式上线了。“短时间上线，尽管压力大，但上线后效果很好，我们决定加速拓展生意。”张峰称。
摄影：肖丽创立之初，多点就获得了IDG资本1亿美元的天使轮融资。投资到位后，从4月到6月，多点进入扩张期。张峰回忆，到6月底，几乎把整个北京的业务都拓展到位了，“现在来看，这是非常快的速度”。
这一年，多点覆盖了全国20多个城市。但这种快速扩张，很快就带来了问题，比如盈利模式不清晰，模式没有跑通。经过短暂震荡后，多点开始收缩战线，调整业务方向。最终，团队经过反复讨论，决定将主要力量集中在北京市场。改变经营策略的多点，业务方向更加务实。公司将物美当作“试验田”，从技术、商品、库存、仓储等各个方面去深耕，不断探索线上线下一体化运营，试图去走深度合作的路径。
自2016年，马云在云栖大会上首次提出新零售后，整个零售行业就刮起了新零售风。除了盒马，苏宁、银泰百货、三江购物、百联集团再到大润发，阿里的新零售版图不断扩大。传统零售商永辉，也顺势入局，在获得腾讯投资后，战略步伐也更加激进。除此之外，京东、美团也加入了新零售战场。
在新零售浪潮的冲击下，线下传统商超转型线上的需求更加迫切。
看到机会的多点，在2017年年底打磨完系统，开始帮助物美之外的客户解决数字化痛点。最初是武汉中百，随后，多点合作的商户逐渐增多。在这个过程中，多点的基础技术能力进一步优化，逐渐优化成全面的解决方案，在零售操作系统Dmall OS的基础上发展出零售联合云。
2019年被称为多点的决胜年，经过4年的发展，多点的数字化解决方案在合作商家中开始进行系统全面切换。
但这个过程并不一帆风顺，据张峰回忆，他们做的很多创新中，不乏失败的案例，这是一个不断试错的过程。
比如线上线下经常会有“打架”的情况出现。当线上做促销时，通常会突然涌入大量订单。对于店铺运营人员来说，要同时满足线上用户和线下用户的需求，当人员、服务能力有限时，就会爆发出很多问题。“如果忙不过来，一些店员甚至会有抵触心理。”张峰称。
外部同样也有很多“噪音”。近几年，零售渠道变化非常快，前置仓、社区团购等新模式层出不穷，“零售赛道非常热闹，也很拥挤，每天都有新东西出来”。
在这种情况下，张峰认为，企业更要分清什么是企业的基础能力，什么是创新业务，“数字化基础能力要夯实好，那些渠道变革，比如大店、小店、会员店，我们要切割清楚，这些具体的渠道变化，有了基础的数字化能力之后，就能由商家发挥所长去应对了。”
他认为，多点提供的数字化能力，是类似于水电煤的基础设施，未来会有越来越多的新开门店带着数字化基因出生，基于云端的商业SAAS系统会成为开店的原生配置。而品牌和渠道界限正变得越来越不清晰，渠道的变革未来还会加快。
数字化不能解决所有问题
2019年，多点开了一个重要会议，坚定线上的O2O业务不是公司的重点。“在服务传统零售商的过程中，很多需求都是增加一个线上销售渠道，刚开始我们是满足客户的需求。但到后来，我们更加清晰，数字化不仅是帮商超做O2O，应该在门店整体数字化的基础上，做全渠道的增量，只有这样，才能让门店有更强的自驱动，去服务好用户。”
摄影：肖丽张峰直言，数字化是一个基础的能力，但不能解决所有问题，一家零售企业最终要把销售增长做起来，不能本末倒置。“我们经常说，要全面拥抱数字化，彻底地回归商业本质。”
为帮助店铺销售增长，提高整体效率，多点团队打通了数据和业务中台，帮助门店利用数据驱动来管理好员工、商品，甚至再造流程、标准等，融入行业的最佳实践。
在拓展客户过程中，多点团队最常遇到的阻碍是企业一把手对数字化的理解与决心。“数字化是一把手工程，但目前大家对数字化的理解是参差不齐的。”张峰坦言，数字化链条较长，改造的过程中会有很多的微创新，通常需要很长时间才能沉淀出一些效果。如果一把手改革的决心不坚定，项目很难进展下去。“数字化不仅仅是核心技术，更是一种思维模式、一种工作方法，推行时一定会对原有的组织、流程、运营进行解构和重构。”
目前，多点已与120多家连锁零售商、品牌商达成合作，覆盖4个国家和地区超15000家门店。
未来，海外市场将是多点重要的战略方向。“去海外，就是在打破了舒适的边界，现在我们在东南亚、欧洲都已有一些合作，海外市场有很大的拓展空间。”张峰称。
