图：图虫
来源：21tech
作者：杨清清
编辑：张伟贤
京东管理层再生变。
4月7日早间消息，京东集团宣布，京东集团总裁徐雷接替刘强东出任京东集团CEO，将负责日常运营管理，向京东集团董事局主席刘强东汇报。同时，徐雷以执行董事的身份加入京东集团董事会。
刘强东则继续担任董事局主席，将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。
有熟悉京东的人士向21世纪经济报道记者透露，刘强东是“心甘情愿的主动退休”。也有知情人士告诉21世纪经济报道记者，此次刘强东卸任CEO，并非意味着其彻底远离公司业务，只是更加聚焦在长期战略层面。刘强东仍会参加京东每月SEC（战略执行委员会）会议及经营分析会等。
从另一方面而言，一个显见的事实是，加入京东超10年，徐雷近年来一步步走近京东之巅。
徐雷再进一步
无论是从徐雷的外表还是朋友圈，都能感受到此人的洒脱。
很少能看到徐雷穿正装。在大多数时候，他都是休闲打扮：平头、帽衫、牛仔裤、运动鞋，手上带着大大小小的戒指、金色手链、佛珠。很摇滚、很混搭。
他的朋友圈风格也是闲庭信步，听张国荣演唱会听到“泪奔”，对卡塔尔世界杯官方原声单曲也要点评一番。“爱踢足球、爱K歌，潮人一个。”有熟悉徐雷的人士评论道。
但这并不意味着，徐雷只是一个玩咖。实际上，在担任京东零售CEO期间，即便是许多二级业务部门的会议，徐雷不仅会列席，还经常针对性提意见。
外界对徐雷的褒贬不一。有人评价其内心骄傲到甚至傲慢，但也有许多圈内人认为他业务能力强、行动果断，是个“拼命三郎”，应该颁给他一个“超棒CEO”。
对徐雷的认可并非一句空谈。2019年初，徐雷刚刚接任京东零售CEO不过半年时间，而那前后，京东内外饱受争议，创始人形象重创企业品牌形象，京东自身亦深陷组织架构变动、活跃用户增长停滞、营收增速放缓等负面传闻中，可谓“至暗时刻”。
2019年初的徐雷，在一定程度上有些“背水一战”。在彼时的京东商城年会上，首次以商城“一把手”站上演讲台的徐雷，提出从单纯追求数字到追求有质量增长、从单纯以货为中心到以客户为中心、从纵向垂直一体化组织架构到积木化前中后台、从创造数字到创造价值的人才激励导向四大变化。
无论哪一点，都建立在对京东零售底层业务逻辑的思考上。而这样的改革推行，也意味着强烈的阵痛甚至阻力。2019年上半年，京东内部管理层持续动荡，多位CXO先后离职，刘强东更是一周内罕见连发多封内部信，解释取消快递员底薪、强调“混日子的不是我兄弟”等。
不过最终，成绩说明了一切。徐雷接任京东零售CEO后，成功逆转了营收增速下滑的趋势。接手京东零售CEO两年后，2020年的京东不仅实现了大规模盈利，还实现了加速增长。曾经的活跃用户负增长也成为历史，2020年第二季度，京东活跃用户实现单季新增3000万，同比29.9%的增速亦创下近11个季度以来的新高。
也正是在此之后，徐雷进一步受到了认可。2021年9月，京东集团宣布，京东零售CEO徐雷升任京东集团总裁，负责各业务板块的日常运营和协同发展，向京东集团董事局主席兼CEO刘强东汇报。直至如今，7个月后，徐雷再进一步，升任京东集团CEO。
此外，京东集团刚刚发布了2021年度财报。财报显示，公司2021年净收入达到9516亿元，直逼万亿大关。年度活跃用户数方面，京东维持迅猛升势，由2020年的4.719亿增长至5.697亿，涨幅达到20.7%。
徐雷此时接任CEO，情理与意料之中。
内部人才梯队
“徐雷先生是在京东成长起来的代表性领军人才。”在京东今日对外的公告中，有这样一句话，其背后也颇有深意。
从徐雷的职业履历来看，他确实是当年跟随老刘共同打江山的元老级人物。2007年5月，在第一次参加京东商城的年中总结会之后不久，徐雷开始担任京东的市场营销顾问，并在2009年1月正式加入京东。
此后在短暂加盟百丽后，2013年徐雷回归京东商城，全面负责市场营销工作；自2014年底徐雷兼任无线业务部负责人，全面负责无线业务的研发及运营工作。
对于徐雷而言，2017年是个转折点。彼时，京东集团成立CMO体系，任命徐雷为京东集团CMO。京东方面称，自2016年徐雷担任高级副总裁后，通过组织创新提升了公司的营销和运营效率，并带领团队在双11、三超项目、开普勒计划、品牌力提升等多个核心项目中取得了重大突破，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。
此后，徐雷便在CXO的道路上越走越远。2018年7月，京东商城宣布轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO。说是轮值，实际上也是此后3年，徐雷升任集团总裁前京东零售的唯一CEO。
这一步步的晋升，实际上正是京东内部人才选拔机制的成果。京东方面在公告中表示，京东内部已有超过40万员工，目前已经形成了众多结构合理、梯次有序的管理梯队，京东集团80后管理者占比已达到91%，正在成为京东集团的中坚力量。
京东方面评价道：徐雷先生自加入京东十余年尤其是2018年7月担任京东零售CEO以来，确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的京东零售经营理念，连续三年带领零售业务实现高质量增长；自2021年9月任京东集团总裁以来，对于各业务板块的日常运营和协同发展做出了突出的贡献。与此同时，经过三年多的运转，由各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）已经形成了良好的集体决策和快速响应机制。
赢得下一个十年
2020年之后的京东，相对而言，顺风顺水。
根据日前京东发布的最新财报显示，京东2021年度活跃用户数接近5.7亿，一年净增近1亿新用户，其中超过70%来自于下沉市场；而对于老用户，复购率和ARPU值都有明显提升。
然而这已都是过去。如果着眼于未来五年、十年、甚至更长时间，京东如何保持稳定的增长态势？增长的新空间在哪里？
有分析人士会从用户和市场着手：继续深耕下沉市场、开拓海外市场，从地理空间获得倍增效应；或是紧握年轻用户，从而既能获得增量，也能享受更长的用户生命周期价值。
诚然，这些京东都在做。但问题的关键在于，单纯去抢夺这些市场和用户，依然会有到顶的时候，甚至那一刻会很快降临。类似的故事总有终局，在那之后，难道筵席就要散去和退场。
京东的战略显然并非如此。一个显见的事实是，近年来，京东愈发强调以供应链技术去帮助实体商家降本增效、提升消费体验获取增量价值。从2017年开始，京东提出了全面向技术转型，过去这5年在技术上已累计投入近800亿元，全面升级了自身的供应链基础设施和数字技术能力，一直在走对供应链的成本、效率、体验持续优化之路。
而这一点，徐雷早在2019年甚至更早，已经有了深远的思考。“我一直在讲，一个伟大的企业需要穿越两次经济周期，其中一个周期大约8-12年，”此前在接受包括21世纪经济报道在内的媒体采访时，尚还担任零售CEO的徐雷坦言道，“京东要穿越经济周期的话，我们会永远将自己定位为是一个零售商。”
徐雷强调，京东的对手既不是拼多多或阿里巴巴，而是京东自己。事实上，京东也在做着与其它电商平台完全不同的事情：手握近1000万自营SKU商品和1300多个仓库，京东将库存周转天数压缩至30.3天的世界纪录，与此同时，京东通过大量的基础设施投入和数字技术创新，帮助合作伙伴提升运营效率、加快资金周转。
数据显示，2021年第四季度，京东的应付账款周转天数进一步降至45.3天，在过去三年间缩短近15天。
2020年11月，京东发布未来十年长期目标：赋能实体经济，服务全球15亿消费者和近1000万家企业；提升社会效率，带动客户库存周转天数降低30%，推动社会物流成本占比降至10%以内；促进环境友好，2030年京东集团碳排放量与2019年相比减少50%，推进可持续的消费。
在这样的十年目标下，京东需要为战略决策和业务部署提供有力的组织保障。让最熟悉京东的刘强东跳出业务视角，以更宏观的战略格局来审视京东，同时，让自京东内部成长起来的领军人物徐雷，掌舵各项业务，实现高质量增长。这或许对京东而言，是最好的选择。
