原标题：深度丨百世谋变
百世集团新任副总裁、百世快递总经理王小青，所要面对的是一个想要浴火重生的百世快递。
从百世集团江苏分公司总经理到集团快递业务负责人，角色转变之后，王小青的压力可想而知。但百世集团过往一直面临的较大经营压力，其姿态不得不放低，重新直面快递业务发展的本质问题。
“我们现在要回头做一些事情，把一些行业常识性、效率性的和成本有关的技术性工作做扎实。”在接受21世纪经济报道记者采访时，王小青直言百世快递现在首要的工作是“打基础、补功课”。
近些年来，百世快递面临着市场额被挤压、末端网点不稳定性等问题，亟需谋变。
谋变的第一步，便是“安内”。今年3月份，百世集团董事长、总裁兼CEO周韶宁陆续走访陕西、浙江、广东网点，多次表态“末端稳定是一切的基础。”而在百世快递2021年全国网络工作会议线上，王小青也同样释放了从末端做起、做好的信号，“网点是我们相互成就共同发展的伙伴，需共同努力、共同决策、利益分享。”
“我们要回归到这个行业的本质。”王小青告诉21世纪经济报道记者。
变革来袭
2020年11月16日，足以载入百世的发展史。
除了宣布王小青履新外，百世的另一个动作备受外界关注：退出“店加”业务，集中资源投入到包括快递、快运和供应链在内的主营业务。
“百世更需要强调以‘拳头’打仗，而不是以‘手掌’进击。”在快递行业专家赵小敏看来，本次的计划调整、战略转变向市场传递出该公司清晰的定位和预期，有望加强投资人的信心。
经营压力较大，是过去百世身上的一大标签。2020年，百世全年实现营业收入300亿元，同比下滑7.3%。因疫情影响，百世的盈利能力遭遇考验，亏损有所加大。
困难重重之下，“2020年第四季度百世适时调整了各业务板块的战略和运营。”周韶宁承认，虽然去年第四季度市场竞争依然激烈，百世当季度的业绩整体表现较为平淡，但向好的态势持续呈现。
21世纪经济报道记者注意到，自去年11月公布战略调整计划以来，百世旗下物流业务取得了阶段性的成效：百世快递的净利润于12月份重新转为盈利；百世快运的货运量在这一季度同比增长25.1%，毛利率回升至疫情前水平；百世国际业务下的跨境物流和东南亚本地物流服务保持了强劲的增长势头，第四季度东南亚包裹量同比增长超四倍。
快递是百世集团物流业务的核心。2020年，百世的快递业务实现营业收入194.18亿元，占比接近65%。这一比例意味着，百世要变，快递业务当先。
自去年实施战略调整计划以来，百世的快递业务改革聚焦在改善产品结构、发展末端网点这两大方面。
“压力肯定是有的。”王小青告诉21世纪经济报道记者，自去年以来，他和他的团队做的工作大部分都是看不见的。
虽说“看不见”，但核心内容还是能有总结：百世首先是要保持网络稳定，其次恶补对成本管控的“功课”。
对于加盟制快递企业而言，网点等同于命脉。近些年来，“通达系”企业屡屡爆出网点爆仓、倒闭的消息，保持网点稳定性成为各家“通达系”快递企业的重点工作。
2020年，国内快递行业因疫情打破了固有的平稳。在新入局者的“鲶鱼效应”下，快递行业自去年第二季度开始展开了激烈的价格竞争，“以价换量”的策略获得头部快递企业的共同认可。
但“价格战”之下，网点的生产状态更显艰难。价格竞争直接会造成网点派费下降，对网点承包商带来一定的压力。
一位不愿具名的快递行业人士告诉21世纪经济报记者，“派费的敏感性，以及快递公司总部制定的各种罚款规则，是网点面临的主要压力。而网点往往会将这些压力转移到快递员身上，容易造成快递员流动性极大。”
今年1月份，百世针对派费进行改革。“我们会对不同地方的小件员能拿到的保底收入进行保障。”王小青对21世纪经济报道记者表示，百世快递各个地方网点的派费会根据当地市场情况来定，“我们目前在做一些分级分类的评分体系，会以快递员派送的时效、质量，以及在用户界面上跟用户沟通的好评率等指标来区分，对一些达标的和做得好的，额外拿一些资金出来对他们进行激励。”
“低调”百世
在问及今年的市场目标时，王小青回应21世纪经济报道记者，“不掉队。”
国家邮政局公布的数据显示，2020年，全国快递服务企业业务量累计完成833.6亿件，同比增长31.2%；业务收入累计完成8795.4亿元，同比增长17.3%。与行业相比，百世的快递业务量和业务收入增速有所不足。王小青说，“今年百世提出的目标很实际。”
百世公布的2020财年报告显示，该集团预计今年实现营业收入340亿元至360亿元，同比增长13%至20%。
在王小青看来，国内快递市场足够大、发展够快。在竞争对手本质结构上没有太大区别的情况下，保持与行业发展相应的速度，是当下百世最务实的心态。
值得一提的是，当下，快递行业正由龙头竞争向寡头竞争转变。一方面，头部企业之间业务量差距有所拉大，行业集中度持续提升；另一方面，头部企业之间的资金实力、融资能力比拼升级，资本开支持续加大。
但王小青认为，百世目前最需要练好内功，“我们要打造的是环境公平清明，结构健康，效率为王的可持续发展网络。”
21世纪经济报道记者了解到，除了派费改革之外，百世计划还通过政策、运营、资金、培训等多方面措施来发展末端网点。其将计划为加盟商提供约4亿元的周期返利作为扶持资金，提供约10亿元贷款支持，用以缓解加盟商经营压力，盘活网点资金。
事实上，激烈的价格竞争短期内难以褪去。百世还需要做更多的基础性工作，来实现产品结构和成本的质变。
“这个阶段比拼的就是谁能把基础工作做得更扎实，谁能把团队的注意力放在正确的事情上。”王小青告诉21世纪经济报道记者，目前百世对客户、网点进行分类，建立工具，以便实现对现有和未来的业务、客户、产品结构、流向进行精准的区别，这精细化的管理将有助于其压缩成本空间。此外，百世还针对降本做一些技术性工作，如根据各个地方网点的产能和模式，建立相应的发展标准，控制异形件比例等。
上述变革措施，使得一些积极的信号陆续出现——2020年12月，百世当月快递单票重量环比减少14％，单票成本环比降低8.4%。
不过，百世并没有放弃前瞻业务的探索。一直以来，在外界的印象中，百世都在多赛道进行布局，尽管一些业务带来的业绩拖累，但在一定程度上仍旧凸显了多元化布局产业价值。
新零售时代，强调的是“人货场”的重新组合，是供应链权利中心的转移。这一目的的实现，本质是缩短商品与消费者的距离，而“云仓”就成为链接点。
2020年7月，百世集团宣布计划三年内完成三四线城市的云仓网络覆盖，届时全国百世云仓总量将达到600个，覆盖80%的地级市，并将全面打通下沉市场全链路物流信息，实现连仓结网的效应。
“云仓在某种意义上讲，是在快递的上一层。”王小青告诉21世纪经济报道记者，云仓是百世快递“卡点”未来的工作之一，“我们会跟供应链一起配合去做一些跟上游产业化的方案，这些将是快递企业未来差异化的方向。”
（作者：曹恩惠 编辑：李清宇）
