快手在今年年底进行了架构调整与人员优化，目前快手仍希望将这部分优化人员进行内部活水流动，大部分将迁往大客户团队或代理商业务内，实现双循环，重点攻向磁力金牛业务。
此前关于快手裁员30%的消息在网络端一度传播，第一财经记者了解到，快手确实在年底进行了架构调整与人员优化。一位快手内部员工王则对记者表示，年底淘汰绩效不合格员工是在互联网行业普遍存在的现象，但是30%的比例过于夸张，被过度上升到裁员热度或者公司战略层面。
据了解，此次快手裁员信息，实际更多源自于快手商业化团队的缩编。过去快手商业化以代理商与直营业务构成，一位快手离职员工程浩对第一财经记者表示，这在多数互联网企业中是普遍的架构组成，不可能所有业务都有直营团队去做，成本太高。
但快手的问题出现在直营团队扩充太快太大，直接造成冗余甚至效率低下。于是今年下旬将北京、上海、广州、深圳几个大的直营驻点进行合并，绩效不合格、不接受业务合并、不愿迁往新驻地的员工，多数选择离职。王则对第一财经记者透露称，很多从阿里或杭州其他企业过来的员工愿意接受迁往南方，但更多人无法接受居住城市的变更。
需要注意的是，王则对第一财经记者表示，快手仍希望将这部分优化人员进行内部活水流动，大部分将迁往大客户团队或代理商业务内，实现双循环，重点攻向磁力金牛业务。
程浩对第一财经记者表示，此前快手发展速度提升明显，一个重要原因便在于大规模扩招团队，筹集资源，而目前快手该对接的资源已对接得差不多了，过于冗余的人力也该进入降本增效的阶段。另一方面从营收数据来看，快手日活与业绩增长确实进入瓶颈期，需要更合理地规划组织架构进行“节流”。
程浩称，暂不论此次所谓“裁员”，此前快手商业化团队便内部变动频繁，包括人员组织层面与政策层面。以人员层面为例，商业化内部的品牌团队与效果团队独立运作，分属于两位不同的团队领导带队，但实际上对接的客户时常发生重合，直接会带来效率和客户体验的下降。
另外，自2019年下半年开始，快手商业化人员层面便不停变换。2020年5月，原运营负责人马宏彬与原商业化负责人严强调换岗位。如今，马宏彬担任快手科技高级副总裁、快手商业化负责人，严强已出走快手。2019年下旬，马宏彬部下13-15人组成的次一级团队便发生30%左右的人员职位变换。
今年4月，马宏彬宣布快手商业化正在内测为电商商家提供更确定性成长的营销平台磁力金牛。此前，快手电商商家可以通过小店通和快手粉条实现涨粉和引流。升级后，磁力金牛借助打通账号、完善数据后台等升级，将为有电商营销诉求的客户提供综合解决方案，进一步打通公私域流量，简言之，便是提高服务客户的效率。
此前，磁力金牛的前身实际是由小店通与金牛电商组成，两个业务分属两个团队领导，业务所得收入归入商业化部门，但所服务的客户实际以电商为主，商业化与电商部门长期在业务与营收上互相重合，拉低效率。后期为了弥补管理能力与经验上的不足，磁力金牛大举招募高管团队，补充过去年轻高管团队的不足，例如目前负责快手本地业务的高管来自于百度广告业务部门。
一直以来，快手直播电商业绩常常服务于商业化业务团队，今年快手三季度财报显示，该季度快手直播收入达到77亿元，较去年同期的79.51亿元同比下滑3.2%；包括电商在内的其他服务在2021年第三季度取得收入19亿元，同比增长53.0%，主要受电商业务推动；电商交易总额达到1758亿元，同比增长86.1%；线上营销服务收入达到109亿元，同比增长76.5%，主要是由于流量增长以及广告主数量持续增长。
但线上营销的流量与广告很大程度上依靠直播与电商业务的拉动，这也就意味着直播与电商的营收一部分被变相归入商业化板块内。第一财经记者曾就此问题询问快手某业务负责人，会否对这种营收归纳方式有疑虑与不满，该负责人并未直接回答这一问题，但快手目前的动作意味着，业务厘清、权责明确、精简人力，势在必行。
（文中王则与程浩为化名）
