图源丨创业邦拍摄便利蜂是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例，值得深入探讨。
作者丨苏敏 编辑丨房煜
今年4月以来，很多网友在网上发帖称，发现平时常去的便利蜂关店了。
无锡、青岛、合肥等多地的数家便利蜂门店都贴着“今日暂别 重逢有时”的公告，上面写道：“因为疫情隔离，商品运输受影响，本店将临时暂停营业，待疫情结束后本店将会复业经营。”
据相关媒体报道，便利蜂此次关店的规模在700家，相对其3000家左右的门店总数来说，并不是个小数目。此外便利蜂还传出分批裁员的消息。
便利蜂官方的回应则显得模棱两可，承认由于受疫情影响，关闭了部分门店，但并未给出具体的关店数量。便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫还表示，便利蜂近期在内部提出了“冬眠计划”，即根据疫情情况，让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而减少损失。
这也意味着，便利蜂在2023年达成“万店计划”的希望变得十分渺茫。
便利蜂是便利店行业的一匹黑马，靠着系统和算法、以及资本的帮助，诞生以后快速跑马圈地，成立3年多就开出2000家门店。尽管争议不少，也确实为行业带来一些启示。
到去年7月，还一度传出便利蜂将赴美IPO的消息。然而，不到一年时间，似乎一切都发生了变化。
在比较传统的行业里，能够成为资本青睐的创业型公司，需要具备与科技相结合的创新精神，其中，利用数字化改造传统行业是一个大的创业方向。所以便利蜂的状况，其实是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例，值得深入探讨。
算法至上
便利蜂创始人庄辰超，更广为人知的一个身份是去哪儿网创始人。
还在去哪儿网的时候，庄辰超总抱怨办公室所在地中关村西区餐饮环境不好，他形容是，“拿着纽约曼哈顿的收入水平，却只能享受城乡结合部的吃饭条件”。
北京一直被戏称是“便利店荒漠”。消费者眼中的荒漠，在创业者眼中却是蓝海。去哪儿网被携程收购后，庄辰超卸任CEO。2016年，他手握10亿美元成立斑马资本，接着拿出3亿美元投入了便利蜂。
2017年2月，便利蜂在北京中关村首开了五家店。
高瓴资本合伙人张磊在《价值》一书中评价庄辰超，“在创办便利蜂时，庄辰超依然在细微中寻找答案。他不是看风口，而是看逻辑。当发现便利店这个生意模型可以被算法驱动，而现在中国还没有人做得到时，他开始了再次创业。”
零售业一直有成本过高的两大困境——人力成本过高和房租成本过高。Third Bridge专家指出，跟传统的便利店相比，便利蜂实际上是试图用“数字化管理”去解决这些问题，“更低的人力成本、更快的扩张速度、更标准化的店铺运营”是便利蜂的核心竞争力。
“便利蜂内部管理崇尚所有业务SOP（标准作业程序）化，即线上化和体系化，公司更多依靠系统运行而不是依靠具体的人。”Third Bridge专家进一步分析，这种模式会带来两个好处。
一方面，便利蜂通过智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等算法驱动的程序，直接把门店员工从订货、选品、收银等琐碎工作中解放出来，可以整体将门店店员减少1-2人。
便利蜂用5天时间就能完成对一个店员的培训，一个店长基本上培训6个月后也完全可以胜任，而这一时间在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、罗森为代表的日系便利店，更多是依靠人进行精细化管理，人才的培养成本较高，不能支撑它们进行快速扩张。
另一方面，便利蜂的所有决策都是由数据和算法来制定，业务链条上的所有员工，要全部按照软件的提示来执行。在庄辰超看来，依靠大数据或者算法去制定决策，避免了传统依靠人传递信息时，带来的误差和方向的改变，也使得便利蜂的标准化程度更高。
数据显示，三大日系便利店巨头7-ELEVEn、全家、罗森，在中国大陆开出2000家店，分别用了15年、16年和23年时间，而便利蜂仅仅用了3年。
知乎有个问题，“便利蜂和7-11有什么区别？”
便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实我们是一家数据科技公司。”
庄辰超对算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年初，曾有便利蜂员工爆料，便利蜂要员工参加数学考试，不合格者会被辞退。
到了门店的执行层面，对算法的执迷也被诟病。据南方周末报道，在便利蜂，店长更像是系统的“工具人”，工作考核的就是对系统指令的完成情况，不需要对销量负责。
一位消费者告诉创业邦，在他家小区对面不到200米有一家便利蜂，但大部分情况下，他更愿意多走一段路去几百米外的7-11。“除了商品没啥特色，主要是便利蜂的店员态度不好，问什么都爱搭不理。”在他看来，便利店也属于服务业，有些价值是无法完全用数据去量化的，一个冷冰冰的便利店，顾客并不想进去。
无论是因为疫情暂停营业还是彻底关店，对便利蜂来说，一个重要的原因是，算法的基础是海量数据，而一旦遇到疫情黑天鹅，无论是前端的用户行为还是后端供应链，所获得的数据都会和正常情况下有很大不同。
这时，由算法驱动的系统很难即刻做出相应的策略来应对。算法的迭代跟不上实际的需求，而业务链条上的所有员工，又没有权利直接做决策。
也就是说，便利蜂在强系统的指挥下，缺乏灵活变通、有效应对的能力。事实上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。
被“万店计划”压垮？
某种程度上，便利蜂之于便利店行业，就如同盒马之于超市行业：高举高打，扩张凶猛，不一定被传统从业者认可，但在业内引发了“鲶鱼效应”。
睿兽分析显示，便利蜂融资轮次不多，但金额不少。2018年由腾讯投资和高瓴资本投资的B轮2.56亿美元，投后估值达16亿美元，直接跻身独角兽行列。2020年5月，便利蜂完成了C轮的数亿美元融资，投资方和投后估值未披露。
值得注意的是，C轮融资之后，便利蜂已经有两年没有获得资本的输血。而这两年，又是其开启“高速扩张模式”的时间段。2020年12月，便利蜂执行董事薛恩远透露，按照规划，便利蜂2021年的门店数将突破4000家，其中一半将位于中国的二三线城市，到2023年便利蜂门店数将达到1万家。
与此同时，其上市计划也不顺利。去年7月，便利蜂曾几次传出将赴美IPO的消息。但便利蜂官方回应称，IPO为不实信息。
在完成C轮融资时，便利蜂方面表示，其在北京门店已于2019年实现盈利，但此后再无相关消息。至今并未实现整体盈利，融资和上市均无进展，也为便利蜂大规模关店埋下隐患。
因为此前发展顺利，便利蜂于2021年开启“高速扩张模式”。但扩张需要大把真金白银的投入，特别是在一线城市，由于成本的压力，而此前因为资金链断裂而陷入困境的便利店品牌不在少数。
一线城市房租、人力成本居高不下，不断蚕食着便利店的利润。或许也是因为如此，便利蜂才将扩张重心放在了二三线城市。
不过，在二三线城市，单店的成本虽然能减少，但随着门店网络的铺开，供应链方面仍需要持续投入。在门店端，便利蜂还是全部直营，没有加盟商来分担扩张成本。
扩张是把双刃剑，在这方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底捞等餐饮企业类似，即在疫情爆发后或许误判了形势，扩张策略过于激进。这次便利蜂关停的门店就主要分布在2020年之后拓展的区域，比如合肥、青岛、郑州等二线城市。
“随着知名度的提升，房租租金或选址难度会有所下降。但成本差不多到底了，再大幅下降的可能性不太大。”Third Bridge专家称，疫情之下还想大规模开店，成本压力将会加剧。
零售专家杨军也告诉创业邦（ID：ichuangyebang），便利蜂关店的直接原因还是成本问题，直营和加盟模式在成本投入上有很大区别，直营模式的毛利率更高，同时也需要重资产投入。在他看来，经营模式本身没有对或错，还是要看公司自身的实力。
“便利蜂直营模式更重，创业初期投入巨资搭建系统，还打造了自有品牌，现在还有新的咖啡品牌不眠海。如果正常发展，用户习惯培养比较好，都还是好的方向。但现在不仅前期成本没有收回，没有实现整体盈利，疫情反复乃至常态化，对它的影响很大。”杨军表示。
此外，便利店有很强的本地化属性，在上述城市原本已经存在便利店行业的区域龙头企业，市场日渐饱和，竞争也很激烈。
杨军还提到，在新开拓的市场，品牌力很重要，近年来日系便利店巨头也在不断下沉，而便利蜂的品牌效应低于前者。再加上便利蜂本就与日系便利店的相似程度较高，如果没有特别的经营亮点，竞争力也待商榷。
疫情反复导致实体零售的整体低靡。从近期各大超市上市企业发布的年报来看，大部分都是营收和利润双双下降，14家超市上市企业去年关店超700家。超市作为主要的民生保障企业，都受到了较大冲击，何况便利店提供的是应急类、补充型消费，常规商品价格也相对超市较高，受到影响更是难以避免。
想要持续经营下去，最简单直接的方法就是开源节流。在当下，便利蜂关店也可以看作是战略性收缩，毕竟活下去更重要。
