如果评选2022年十大金融翻盘事件，小蓝杯瑞幸肯定榜上有名。
编者按：本文系创业邦专栏作者创业最前线原创作品，作者Rickzhang，创业邦经授权发布。
如果评选2022年十大金融翻盘事件，小蓝杯瑞幸肯定榜上有名。
在完成与债权人达成协议、跟SEC和解以及公司临时清盘申请被法院撤销、临时清盘人职责解除的进度后，瑞幸已经于3月份发布了一个充满正向且有盈利趋势的年报。
尤其是自营门店层面利润也在2021年首次实现年度转正，达到12.528亿元人民币。最新发布的2022年第一季度的财报，自营门店同店销售增长率达41.6%，并实现了自公司成立以来季度经营利润首次转正。
而且截至2022年3月31日，瑞幸门店总数达到6580家。这已经让瑞幸超过星巴克，成为中国开店数量最多的咖啡连锁企业。这个数字的公布也让越来越多的投资人开始看好瑞幸的前景，并积极买进瑞幸在粉单市场的股票。
当然，瑞幸能实现这样一个从低谷到高峰的翻盘，与其全数字化的运营理念有关，也和他们把顾客价值放到经营核心的地位分不开。
在造假事件爆出两个月后，新的管理团队上任，他们发现资本并不充裕，股东也犹犹豫豫，而且外部的环境对瑞幸来说并不友好。在这些情况之下，瑞幸唯一能做的事情就是想方设法留住顾客。
幸好，他们成功了。
瑞幸咖啡公布的数据显示，截至2020年7月，瑞幸咖啡企业微信社群数量超9000个;私域用户已经超过180万人，其中60%以上都是活跃用户，私域用户每天直接贡献单量3.5万多杯。用户转变为私域用户后，瑞幸的月消费频次提升了30%，周复购人数则提升了28%，月活提升了10%左右。
实际上，瑞幸这种变革和其取得的良好效果背后，是消费者与企业之间的互动已经成为企业创造价值的基础。在新消费趋势之下，活跃的消费者已经开始更全面地影响企业的决策环节，他们在不断参与企业生产销售中的每个过程，使得传统经营的假设受到了极大冲击。
那么，这种频繁出现的互动背后意味着什么？
知名管理学家陈春花教授在《价值共生》一书中指出，消费者已经主动变换在交易过程中的角色，这对企业来说“顾客价值时代”已经来临。
最近企业微信围绕这个话题，与陈春花教授的展开了两场对话。在两期节目中，陈春花教授重复了自己在《超越竞争》和《价值共生》两本中确认的顾客价值理论，并把其分为“以客户为中心”和“敏捷管理”两个具体操作层面。
恰恰这个理论对于解读瑞幸真正的成功内核有着非常重要的意义。
陈春花教授在与企业微信的连线中指出，实现顾客价值并不是围绕企业的产品与服务发生的事件，它是以顾客为中心的日常经营实践。
根据陈春花教授的观点，当前产品服务的复杂性和消费者获得信息的便利性，必然让消费者在消费决策中的话语权逐步增强。这也就意味着顾客的价值，已经成为企业在生产和经营时必须要考虑的出发点。
根据这个理论，瑞幸是怎么实现逆风翻盘的呢？
其实，瑞幸管理团队达成一致的目标是留住客户，为了做到这一点就必须经营私域。
从2020年4月，瑞幸开始用企业微信连接用户，打造自己的私域。三个月后瑞幸全国的门店已经通过企业微信连接了180万用户，其中110万用户加入了9100多个围绕门店组建的用户社群。
有了社群是一方面，如何让用户在社群体验到以他们为核心的服务是另一方面。而后者才是瑞幸成功的核心。
（图 / 摄图网）现在大家都知道年轻人喜欢喝瑞幸，但这样的定位是怎么实现的？
实际上，年轻人的选择就在于瑞幸有层出不穷的新产品，而且所有的顾客都能在社群里或者私聊里，第一时间得到符合自己口味、契合当天天气的饮品优惠券和新品提醒。
比如到了荔枝上市期，瑞幸的门店一定会在社群里通知自己的顾客荔枝相关产品的优惠以及上市的日期；比如到了冬季尤其是临近寒冬，加入姜丝的咖啡也会被瑞幸的门店贴心的推荐到社群中；再比如下雨天瑞幸发现很多顾客愿意拼单买咖啡，他们就会把更多的拼单券推送到顾客手里……
目前，以顾客为中心理念打造的瑞幸私域，一对一服务拉黑率只有3%。而瑞幸以这种理念重新崛起的事实，已经成为顾客价值时代到来的一个最有力证明。
在之前的经济学假设中，企业与消费者扮演不同的生产营销类角色，产品与服务中包含的价值在市场上进行交换，产品服务和生产转移到消费者手中，价值创造发生在市场之外。
而现在的情况却是反过来，也就是消费者相应的思路和需求恰恰引发了企业生产的驱动力，消费者跟企业之间的互动，成为企业创造价值的场所。
类似瑞幸的这些新消费品牌崛起的故事说明，当下的消费者需求已经发生剧变，而这些变化正在从根本上影响市场与品牌发展的基础。
这些成功品牌的共性，在于业务新增长线都捕捉到用户的新变，并将变化中的价值诉求作为品牌本身的追求。而在整个过程中，企业已经学会了用全维度、全链条的触点去实现新的价值。
在与企业微信的对话中，陈春花教授还指出企业只有能够真正为顾客创造价值，真正和顾客一起，这样才可以保证企业有效的、有质量的成长。而企业要实现顾客价值，就要实现以客户为中心和敏捷管理。
顾客价值时代来临之后，企业应该如何做才能获得竞争优势？
按照陈春花教授在与企业微信对话中表达的观点，企业首先要树立以客户为中心的理念。
顾客价值是要被企业当做核心战略才能对企业在当下的发展起到作用。毕竟在企业从增量进入存量时代的背景下，企业只有深度理解“顾客”才能创造新价值，才不会陷入内卷与零和竞争。
一方面数字技术可以帮助企业更清晰地了解产品的去向，另一方面数字技术也让个体更加强大，让个体可以参与到企业价值创造的过程中，那么企业自然就得以客户为中心、和客户在一起，否则就会被客户放弃。
（图 / 摄图网，基于VRF协议）经济学原理告诉我们，只有读懂消费者的心理和需求才能取得成功，这是顾客价值理论的基础。而读懂客户需求，那么必然要把客户中心论放到核心战略中。
陈春花教授认为要想做到以客户为中心，企业就要想方设法打造以客户为中心的组织。要知道谁是你的客户，你客户的价值到底是什么。这其实意味着企业内部要对客户以及客户的价值形成共识。要想形成以客户为中心的工作组织，那么企业所有的工作都要从客户价值开始。整个组织资源、包括权利的分配也必须是客户导向的。
她在最新的《价值共生》一书中曾用以客户为中心的理论分析过跨境电商黑马希音（SHEIN）崛起的原因，这个案例能更加清晰地反映出以客户为中心对数字化时代企业发展有着怎样的意义。
在1975年被一个临摹性很强的裁缝创造出来之后，ZARA一直是世界快时尚的领头羊。ZARA可以做到每20分钟设计一件衣服，每年设计出5000件以上新款，“7天生产、14天下柜、30天上柜”的极限速度曾经让很多服装品牌畏之如虎。
然而进入2020年之后，由于对疫情预估的失误以及不重视互联网营销，ZARA品牌下跌情况非常快，而且在新兴消费者心目中的地位一落千丈，已经让位于另一个崛起的快时尚电商平台，那就是希音（SHEIN）。
SHEIN也选择了快时尚模式，但是拥有互联网技术、没有门店、完全线上销售的SHEIN，几乎在每个环节都比ZARA更快。
希音（SHEIN）是怎么在跟ZARA竞争中占据全方位优势的呢？
因为SHEIN看到了一个趋势，现在时尚逐渐进入到Z世代消费者的手中，他们对于时尚的观点跟以往的消费者完全不同。
Z世代的消费者并不怕花钱，他们花钱的目标是为了满足自己的心理需求。换句话说，能满足Z世代消费者“自我满足”这个需求的产品，就会在这个时代迅速成为消费热点。
搞清楚这一点，以客户为中心的希音（SHEIN）就开始下功夫。
一方面，SHEIN认为自己必须真正触达客户，了解客户真实的需求。因此，他们采用了数据跟踪系统，把各类大小服装零售网站的产品图片都抓取下来，总结当前流行的时尚元素，将之更快地融入设计之中。SHEIN借助工具关注不同国家的热词搜索量及上升趋势，以判断流行元素。
这其实做的就是判断客户在哪以及客户的价值是什么，找到客户需求的痛点并快速形成产品的设计与生产。
另一方面，希音发现自己要实现快速对接客户需求，从而满足客户需要的能力。
为了确保供应链能支持快时尚需求，SHEIN主动给工厂补贴资金，确保工厂做小单也不亏损。SHEIN以及围绕在它旁边的数百家工厂，构筑了一个类似西班牙ZARA生产总部——拉科鲁尼亚小镇的产业集群，这是确保SHEIN实现快时尚模型的核心基础。
同时，为了跟自己庞大的供应链相对接，SHEIN建立了几千个企业微信群，通过群内信息的流转和数据的对接，完成了快速且难以预计的生产过程，并最终以最快的时间上线形成销售。
这其实才是希音（SHEIN）成功的关键。
当然，想要完成在数字化时代以客户为中心的理念，企业内部的管理就必须对此进行调整。
这是可以想见的结果。但由于这种理念太新，企业家往往还在摸索中，他们都在苦苦寻觅如何去解决这个问题，尤其是企业管理体系到底该如何调整？
陈春花教授在与企业微信的对话中，曾就此事进行过深度论证。她认为企业外部环境的不确定性增加，而为了实现以客户为中心的理念，企业就必须打造敏捷型的组织。
在她看来，企业打造敏捷型组织的过程很重要。首先，企业要对于外部的环境变化非常的敏感，能够把所有的不确定性变成他能认知和理解的外部机会，而不是阻力。其次，企业内部要有快速的协同。第三，就是团队的互补能力。
（图 / 摄图网）当然，以上三点是陈春花教授对敏捷型组织特点的归纳，而企业要想最终成为一个敏捷型组织，加速其组织生成的数字化工具必不可少。
希音（SHEIN）就是如此。
一方面，增加跟供应商之间的沟通密度和及时性，是这家电商平台最终能取得胜利的关键。
希音（SHEIN）的办法就是利用企业微信的开放能力，每天根据订单自动建群，峰值的话，一天可以建1000多个订单对接协作群。这使得服装从打样到生产出来只需要7天，而其他的快时尚品牌最快的也需要半个月。这种速度是希音（SHEIN）现在能大小通吃，占领市场的根本。
另一方面，希音（SHEIN）现在已经成长为一家跨国的电商平台，为了更好的沟通中国与海外市场员工的工作，他们采用企业微信做内部沟通和行政审批的系统，极大提升了管理的效率。
陈春花教授认为，希音（SHEIN）恰恰是一个把"以客户为中心"作为理念基础的电商平台，而企业微信这种工具为其提供了实时互动和加速供应链布局的能力，并最终成为其与产业链、客户、市场"价值共生"的基础。
在陈春花眼中，这种价值共生是可以带动企业向更高层次发展的。
但希音（SHEIN）毕竟是互联网平台，其管理新变的能力很强，对于传统企业有没有合适的转型通路呢？
陈春花教授认为这个问题是有答案的，她认为企业所有的努力，最终都要回到顾客端，给顾客创造价值，让顾客去买单。当顾客变了，企业的内外部都需要跟随去做出明确的调整和改变。
首先，从传统企业组织内部来讲，最重要的变化就是由分工转向协同。企业部门之间的壁垒没有那么明确，所有人的工作目的都将回到服务客户这一个基本点上。如此，所有人的努力向一个方向汇聚，这有可能最终推动企业产生新的商业模式。
2020年疫情到来之时，天虹百货就遇到了一个重要问题。防疫的需求要求关闭线下的门店，但他们迅速调整组织结构，所有员工就地转型成社群运营者，通过企业微信建立私域。关键，内部一瞬间由原来的数字化部门只做数字化技术平台的部分，到所有的部门都跟数字化部门做组合，大家全部变成业务部门，甚至可能很多管理者去做快递员，零售人员去做直播。最终，这种转化速度让天虹百货在这期间反而实现了逆势增长。
其次，在外部组织也必须要做特别大的转变，要么平台化，要么生态化。在新的组织变化过程中，原有的供应商渠道商都将变成合作伙伴，大家都在一个平台上共享信息，共同努力，以为客户服务作为中心出发点，最终可能打造出一个完全不同的商业模式。
天虹百货意识到自己的私域运营可以带来流量之后，他们就将线上业务向线下这些供应商和渠道商赋能。他们组织厂家参加天虹百货私域运营的各种活动直播，带领在天虹百货开设柜台的这些厂家进行新消费的各种尝试，最终形成了一个动态服务客户的集群。
在这样的努力之下，截止今年2月天虹百货的线上会员突破2200万，天虹到家深圳订单每日近2万单，全国单店每日订单最高超过1000单，总订单翻了6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上，也使入驻商场的厂商品牌满意度与销售额都比平常还有了不小的提升。
其实，管理尤其是敏捷管理，就是用最快速最简单的去解决问题，才能真正快速的数字化的对接企业，以客户为中心的战略也才能保证这一系列体系的成功。
陈春花教授在对话中表示，赢得顾客是企业终身的话题，以往企业可以用产品和服务来获得顾客，只需把产品服务交付给消费者就可以了，但现在需要用顾客的共同体验来赢得顾客，企业要持续深入探求新的价值创造和交互方式。
她认为，想做到这一点，树立以客户为中心的理念以及实现敏捷管理是关键。
而目前来看，企业微信作为能针对于社群营销同时又能加强企业数字化管理能力的平台，是特别适合这样一个战略转型的数字化工具。
陈春花觉得，数字技术一个特别好的地方，就是它的的确确可以赋能到个人。“这对敏捷型管理组织的建立和以客户为中心的理论树立，都有着特别重要的意义。”在她眼中企业微信就是一个非常好的工具，可以将各种知识和经验沉淀下来，跟团体其他人员来协同。
同样，这么多企业利用企业微信成功实现客户价值和敏捷管理的例子也说明，站在以客户为中心与敏捷管理的角度，企业微信的功能和相应对于数据轮转的实现，恰恰节省了各个企业在这方面的精力和时间，最终提升了实现客户价值的效率。
在陈春花教授的理论中，以顾客价值为核心的背后是企业战略的一个提升，成为这样的企业，要遵循的新原则是共融，共生、共创。某种程度上说，企业只有先创造用户价值，才能收获企业价值。
这是一个真理。
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