今天，分享一篇“商业卖水人”谢伟山的尴尬中国咨询自身模式谜题难解，希望以下“商业卖水人”谢伟山的尴尬中国咨询自身模式谜题难解的内容对您有用。
2023年02月20日 11:29:22
虎嗅公众号头条最近转载了一篇文章《该轮到中国人给世界上商战课了》，或许是因为标题的某些国家情怀激励，这篇转载收获了10万+，也算一篇热稿了。
其内容，大致是上海一家战略咨询公司“君智咨询”的老板谢伟山如何利用中国传统文化与思维充实战略咨询，为企业提供更多咨询价值，改变中国咨询长期依赖各种咨询理论“舶来品”的状况。
作为商业尤其是新消费时代商业的“卖水人”，包括战略咨询在内的一系列咨询正帮助传统企业更好地面对新的市场形势，改变困境甚至获得新的增长。在舆论的聚光灯往往打在那些台前的品牌身上时，它们身后的咨询的价值是毋庸置疑的。
本人有幸与谢伟山先生有过接触，十分敬佩他与他的企业给社会带来的价值。
在一个咨询充满着忽悠、PPT诈骗的时代，以君智为代表的企业，面向客户提供咨询服务走的是完整闭环的路线——既为企业制定宏观上的战略布局、品牌定位等，也深入一线帮助这些战略、定位真正走向落地。
耳熟能详的“飞鹤，更适合中国宝宝体质”、“雅迪，更高端的电动车”等都出自君智之手，这些年君智帮助很多企业在竞争战略上不断精进实现品牌突破。
在这一波“定位”热潮下，虽然很多人讥讽现在的定位就是“一句Slogan+营销费用狂轰滥炸”，但是至少，君智的咨询是真正做了很多事的，比如“飞鹤，更适合中国宝宝体质”的定位创造，就来自项目咨询人员深入奶粉一线与销售人员沟通时所获得的信息，可见咨询已经做得十分深入、落地。
在这种背景与成就下，谢伟山先生也就能够有底气纵横睥睨，对传统发源至西方的定位咨询进行东方智慧改造。
但是，谢伟山先生与君智咨询在我看来，仍然处在中国咨询这个“局”中，面临中国咨询自身模式的普遍发展谜题——难以始终保持合力做大做强。
咨询原本是社会商业文明高度发展的副产品，而中国社会的商业发展在很长一段时间都处在懵懂期，真正需要咨询的时间到目前为止并不长，这使得咨询这个行业虽然在国外已经十分成熟，但在中国其自身仍然处在草莽阶段。
草莽的结果，是咨询这片蓝海到处涌现着机会，咨询自身的品牌并不足够成熟、客户绑定性差，而咨询内部团队也蠢蠢欲动。
以项目为业务单元的咨询，其运作模式是“细胞分裂”式的，每一个项目都是几乎包含各种功能的完整的个体，与公司之间的必要联系仅限于财务、员工培训等非业务相关的内容。这使得咨询公司的项目负责人常常掌握了一整套方法论和实践经验，只要掌握了客户关系的“人脉”等资源，就能自己单干。
换句话说，草莽阶段，咨询始终有“分裂”的冲动。
以地产行业垂直领域的咨询为例，其行业长期存在3大咨询公司，深圳赛普、北京钧涵、广州康达信，而后二者的创始人最开始就是出自第一家，不断分食市场。到了后来，无论是北京钧涵还是广州康达信，内部总监级别的员工出去单干的案例比比皆是，所谓分裂再分裂。
最终，在地产从初起到经历热潮落幕后，垂直领域的咨询也没有成长出一家足够大、足够强的咨询公司。
而且，对咨询来说，做得越成功、越得到客户认可，也意味着一整套方法论的价值越明显，分裂出去的“新细胞”更容易获得成功。
你越成功、越能给客户带来价值，你面临分裂的可能性就越大，这是草莽期咨询的尴尬甚至悖论，而君智咨询可能恰恰就是这样一家企业。
早在一两年前，君智就不断有管理层出去单干，分裂整体的力量，例如方法论几乎一模一样的“核桃战略”创始人就来自君智原本的项目负责人。
到了2022年，君智更加重要的合伙人，也即在2015年与谢伟山先生共同创立君智的徐廉政（本名徐连政）、姚荣君，似乎也离开了君智，在官方宣传片、官网介绍中，都撤下了他们的画面和介绍。天眼查APP显示，在2022年7月初，相关人员退出了公司股东，目前“元老”只剩“谢卫山”也即谢伟山本人。
这两个创始合伙人的离开，对君智的发展而言无疑是更大的损失。
个中原因已经无法探究，但一般来说，重要人员的流失会在三个方面影响咨询公司的发展：
一是市场力量的直接缺失。
定位咨询，或者君智称的竞争战略咨询往往聚焦于品牌，但咨询公司自身的品牌实际上也需要在商业时代进行建设，而目前几乎所有的咨询公司，都依靠创始合伙人对外的影响力，直白地说，需要他们去打单，去到处演讲、上课、走穴来获得知名度、形成转化，丢掉它们就是丢掉开拓市场的大将。
二是业务管控能力的缺失。
至少到目前为止，中国多数咨询公司没有能够形成一套可以无限重复复制的标准化业务模式，强B端服务的特性决定了每一个项目都需要单独的管理，一个人再厉害也顾不了太多的项目，规模大到一定程度，就无法再撑下去，就有失控的风险。
三是能力经验沉淀的速度下降。
咨询公司内部沉淀、打磨方法论和实践案例，是最宝贵的财富，这些需要所有员工尤其是关键核心员工的努力，才能让1份能力更好地变成N份能力。重要人员流失，带走的就是没有被沉淀、没有被计价但确确实实是咨询公司核心资产的智力资产。
这些年，中国咨询公司有无数的案例在重蹈这个过程，始终没有成长出国外知名大咨询公司那样的品牌来。甚至，连谢伟山先生本人，据传也是特劳特在中国开辟业务后，从其中“分裂”出来单干的。（图：上海君智三大创始人）
当然，对那些需要“买水”的商业品牌来说，咨询公司这种发展状况也会带来一些负面影响，影响着咨询的价值。
最直接的，项目团队动荡。
一个人的出走往往会带走一个“派系”的人，影响着咨询公司整体的人员安排，项目上产生的人员动荡对项目质量会有明显的影响。即便是经验老道的咨询师，初去一个其他项目也面临巨大的学习成本，遑论很多咨询公司在面临人手短缺时还喜欢拉根本没什么经验的应届生来项目上充数（被迫上马与正常的新人培养有很大不同）。
间接地，智力资源分享不足。
这是隐性的问题。客户企业寻找咨询公司，很多时候是冲着咨询公司某个“大拿”去的，希望得到“大拿”的指导。但这些“大拿”一般来说一个月多个项目跑，综合下来能够给到每个客户企业的“分享”时间很少。项目越多，单一项目能够得到的分享越少，本来是冲着“老师”来的，花费了巨额资金，结果十天半个月见不到一面，如果咨询公司的“大拿”还离开了，结果就会更加糟糕。
从更长期视角，还有咨询方法论和落地实践能力的问题。
核心人员的离开意味着咨询方法打磨和创新进度下降，对一些短期项目来说，也许合作几个月就结束了，看不到这种影响。但是若视作长期伙伴，咨询公司想要让客户成功，客户也希望长期陪伴的咨询公司自身能够健康发展，尤其是能够不断进步，为一个又一个的千万级年框合作带来更多底气。
咨询公司无法更好地成长、屡屡出现变故，也就容易出现信任问题，而信任恰恰又是带兵打仗的统帅与谋士们合作的基础。
总之，特殊时代背景下，君智这样的能产生价值的咨询公司，仍然绕不开中国咨询的发展谜题，或许，它们自身也需要找一些专业的咨询公司来破解团队稳定的难题，这不仅是为了自己，更是为了客户。
